HR в борьбе за конкурентное преимущество

Роль Кэти в культурных инициативах, подобных этой, – идентифицировать «белые пятна» в существующей культуре, сформулировать идею, узнать, как действуют другие компании, определить пути движения вперед и мобилизовать ключевых стейкхолдеров на движение вперед. Для того чтобы не увязнуть в неразберихе и сумятице, она использует матрицу, в которой сочетаются четыре культурных приоритета и три приоритета HR – талант, трансформация и технология. Если инициатива HR не попадает в одну из ячеек, она ищет альтернативную инициативу.

И хотя она подготовила стратегическую разработку для HR, которая показывает, как создавать ценность, Кэти редко упоминает об этом вне стен своего отделения. Она уже знает, что гораздо важнее делать стратегическую работу HR, чем говорить о ней, поэтому она показывает свою ценность для бизнеса и зарабатывает доверие, внедряя стратегические услуги HR, которые работают на результат.

Стейкхолдеры

Очевидно, что стратегическое партнерство – это прямая помощь линейным менеджерам. Однако выигрывают и другие стейкхолдеры.

Инвесторы

Инвесторов обычно больше интересуют результаты, чем намерения. В качестве стратегических партнеров HR-специалисты помогают достичь результатов, создают репутации своих фирм, формируя таким образом, нематериальную ценность для инвесторов. Они расширяют возможности фирмы по исполнению, что является ключом к успеху в бизнесе. Ориентированные на действие HR-профессионалы помогают создавать в организации культуру исполнения, привлекательную для инвесторов.

Клиенты

Представляя мнение клиентов в управленческих решениях, постоянно задавая вопрос: «Каково было бы мнение клиентов об этом решении или об этом обсуждении?», стратегические партнеры HR создают ценность для клиентов, которые могут и не знать об их существовании. Когда HR-специалисты смотрят на сотрудников и организацию глазами клиентов, они помогают фирме соответствовать ожиданиям последних.

Сотрудники

Стратегическая функция HR приносит свою пользу и для сотрудников, потому что в данной роли HR представляют интересы сотрудников в ходе разработки и внедрения стратегии. Предложения HR по изменениям учитывают то, как сотрудникам следует действовать в новых функциях. Такое внимание к процессу и исполнению позволяет сотрудникам принимать участие в работе, а внимание к обучению побуждает думать о том, чего можно достичь, не довольствуясь тем, что есть.

HR-лидер

Лидерство начинается с самого лидера, поэтому HR-лидеры должны, прежде всего, сами понимать важность своей работы, чтобы к ним прислушивались другие. И здесь легко ошибиться. Например, в одной крупной компании HR-отдел организовал двухнедельную программу обучения руководства. Каждому аспекту бизнеса (финансы, маркетинг, технологии, глобализация, качество) уделялось несколько дней. Человеческим ресурсам было выделено три часа в субботу утром. Смысл ясен: даже сами HR-сотрудники согласны, что HR-служба не важна для бизнеса. В ответ на это замечание организаторы сказали, что не хотели загружать руководителей вопросами HR. Это означает, что сами организаторы не воспринимали HR как центральную составляющую бизнеса; таким образом, они не были лидерами с точки зрения HR. Лидеры в бизнесе, как и все остальные люди, лучше воспринимают то, что они видят, а не то, что слышат.

Находясь на вершине организации, HR-лидеры определяют план работы HR в двух аспектах: как персонал и организация должны совместно работать на успех предприятия, и как должна работать сама функция HR. HR-отдел при правильном управлении пользуется доверием; точно также верно и обратное утверждение: HR-лидеры, которые не могут внедрить HR-практики на собственной территории, не будут пользоваться доверием и у других. Это означает, что управление наймом, обучением и качеством работы персонала должно производиться безукоризненно.

Лидерство требует и знания теории, и заинтересованности. Наша модель лидерства определяется простейшим уравнением: эффективное лидерство равно действиям, умноженным на результат. Действия – это то, что руководители знают и делают – формируют видение, включают других в работу, постоянно учатся. Результат – это следствия знаний и действий лидеров. Эффективное руководство HR означает четкое определение целей, решительность, общение внутри и вне организации, управление переменами, определение результатов с точки зрения добавленной ценности для инвесторов, клиентов, линейных менеджеров и сотрудников.