Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Владимир Тарасов — социальный технолог, основатель первой на территории бывшего СССР бизнес-школы (в Таллине), автор многочисленных книг по менеджменту. «Технология жизни. Книга для героев» была впервые опубликована в 1992 году. О чем она? О том, как быть хорошим менеджером, чутким руководителем и сильной личностью.

Соединяя точки

Известный бизнес-тренер Владимир Тарасов в своей «Книге для героев»[3] пишет о том, что каждый человек следует по жизни, как по лабиринту. На пути ты идешь по коридорам, открываешь двери, заходишь в комнаты. Каждая дверь — это возможность, и ты выбираешь, воспользоваться ей или нет. Каждая комната — этап в жизни, важный момент, в котором ты оказываешься. Предугадать, куда приведет тот или иной поворот, что встретится за той или иной дверью, невозможно. Идя по лабиринту, ты не всегда четко видишь свое предназначение. Но спустя годы ты начинаешь замечать определенные паттерны в своем жизненном пути. То, чем ты занимался 5, 10, 15 лет назад, вдруг «выстреливает»: начинает пригождаться или становится основой для развития карьеры.

Среди продавцов eBay, например, много схожих историй успеха: люди чем-то увлекались, а потом стали зарабатывать на своем хобби. Одному нравилось рыбачить и делать мормышки, а теперь он их экспортирует в 20 стран. Другой обожал велоспорт и участвовал в велогонках, потом открыл онлайн-магазин велосипедов и занимается делом, в котором разбирается и которое искренне любит. Дверь, которую ты открыл годы назад, в дальнейшем привела в комнату, где ты находишься сегодня.

Примерно ту же мысль озвучил Стив Джобс в знаменитой речи перед выпускниками Стэнфорда. Жизнь, говорил он, складывается из осознанных и неосознанных выборов, случайностей, встреч, которые затем из хаоса выстраиваются в стройную систему. Когда Джобсу было 17, он бросил учебу в колледже и вместо этого начал ходить на бесплатные уроки каллиграфии для студентов. Десять лет спустя, когда он разрабатывал первый «Макинтош», эти навыки пригодились. В интерфейсе операционной системы большое внимание было уделено типографике; в дальнейшем это решение стало задавать стандарты во всей компьютерной индустрии. Только представьте: не брось Джобс колледж, мы сейчас, возможно, работали бы за компьютерами с уродливыми шрифтами. Сам основатель Apple называл разные события в своей жизни «точками», а процесс поиска их взаимосвязей — соединением точек.

Посмотрите блистательную речь Стива Джобса, которую он произнес в Стэнфорде в 2005 г.

Сейчас я уже могу связывать воедино события из прошлого и замечать паттерны, которые впоследствии оказали влияние на мою жизнь. Эти паттерны во многом определяются людьми, которые находились вокруг меня в тот или иной период.

Есть такой углепластик — карбон, очень крепкий и легкий; его прочность объясняется тем, что углеродное волокно при изготовлении переплетается под особым углом в плотную сетку. Точно так же можно «укреплять» и себя самого, оплетая себя сетью мудрых, успешных, интересных людей. В моем окружении всегда хватало людей, щедрых на советы и готовых делиться опытом. Эти знания до сих пор работают на меня. В этой главе я расскажу о людях, которые во многом определили меня сегодняшнего, — и об их уроках.

Высадка на Mars

В 2002 году я переехал из Санкт-Петербурга, где прожил до этого всю свою жизнь, в подмосковную деревню Ступино. Там размещались фабрика и российский офис Mars — крупной международной компании, в которой я и начал строить карьеру. Я, простой стажер, впервые оказался в большом коллективе — 400 человек в опенспейсе — и слабо представлял, чем занимаются все эти люди и какова моя роль в компании. Моя стажировка началась в отделе закупок, менеджером которого была Ромелла Каспарова. Она окружила меня заботой и чуткостью, став в какой-то степени второй мамой. И не только для меня, но и для всех своих подчиненных. Своим примером она показала, что руководитель должен искренне любить своих сотрудников, вне зависимости от их компетенций и характера. Это непросто, особенно если у тебя в подчинении есть удаленные команды, как у меня сегодня: гораздо легче полюбить тех людей, которые сидят от тебя через стол, чем тех, кто сидит через океан. Но если ты хочешь, чтобы весь твой коллектив выступал как единая слаженная команда, то в нем не должно быть разделения на «них» и «нас». Задача руководителя — любить всех одинаково и так же, как себя самого.