Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

О математических моделях любил рассуждать и генеральный директор Google в России Владимир Анатольевич Долгов. Физик-лазерщик, выпускник МФТИ, он шутил иногда: «Если мир и модель не совпадают, не надо менять модель — надо поменять мир». Логично, ведь у выпускника физтеха модель по определению правильная. Так вместе с Долговым мы и начали менять мир.

Владимир Анатольевич был удивительным человеком. Для него был важен не столько финальный ответ, сколько точка зрения и рассуждения. История нашего знакомства это только подтверждает. Я пришел к нему на собеседование, мы начали разговор и в какой-то момент он спросил: «Как думаешь, какими способами можно продвигать браузер Chrome?» Я ответил, что, разумеется, через digital-каналы. «А по телевидению имеет смысл?» — продолжил он. Я удивился и сказал, что однозначно нет: слишком долгая цепочка принятия решений, от просмотра рекламы до клика очень далеко. Мой ответ вроде бы его удовлетворил, мы распрощались. На следующий день мне пишет знакомый: «Видел, что Google запустил рекламу Chrome по телеку?» В тот момент я подумал, что провалил собеседование. С Долговым мы потом, бывало, вспоминали этот эпизод и смеялись.

Одна из самых значимых встреч за те два года, что я провел в Google, была с Павлом Дуровым. Мы тогда искали новые точки доступа к потребителям, через которые можно развивать Chrome, и думали, как сделать социальные сети своими партнерами. Дело было в начале зимы 2012 года: настали выходные, у нас с семьей какое-то торжество за городом, собрались родственники, и тут мне звонит Долгов: «У нас в офисе Паша Дуров, надо с ним встретиться». Я сажусь за руль, благо отмечать еще не начинали, и мчусь в Москву. Спустя полтора часа мы сидим втроем в пустом офисе и обсуждаем, может ли «ВКонтакте» начать предлагать своим пользователям установить Chrome. Павлу идея понравилась — системе легче поддерживать меньшее количество браузеров, зато безопасных. Проблема, говорит он, в том, что мы этого сделать не можем. Для меня выражение «не можем» из опыта в Mars переводится как «предстоит год работы, согласований, надо будет привезти оборудование…». «Сейчас не можем, — продолжает Дуров, — а через две недели допишем модуль и все сделаем». Вот эта разница в скоростях процессов и легкости внедрения нового в технологических компаниях поражает меня до сих пор.

Главный учитель

В середине 2012 года Долгов объявил, что уходит запускать новый проект — российский офис eBay. Нечасто людям выпадает возможность закладывать фундамент чего-то большого и значимого, а у Владимира Анатольевича такое было несколько раз. Он стоял у истоков Ozon, был единственным сотрудником российского Google в 2005 году, а теперь стал первым сотрудником eBay в России. С его наймом связана история, которая многое сообщает о нем как о человеке и профессионале. Выход eBay в Россию был отложен на целый год, только потому что ждали Долгова. На предложение возглавить офис он ответил, что идея ему очень нравится, но у него есть обязательства перед другой компанией — Google. После того, как он выполнит все, что запланировал, он сможет принять новое предложение. Компания eBay была настолько в нем заинтересована, что решила ждать целых 12 месяцев. Сам Долгов об этой истории никогда не рассказывал. Он обладал природной скромностью и не любил говорить о себе, уж тем более хвастать.

Зато Владимир Долгов рассказывал историю о том, как его переманивали. Раздался звонок от Вэнди Джонс, ныне старшего вице-президента компании, которая тогда формировала регион географической экспансии. Она озвучила свое предложение, на что Долгов спросил: «А что у вас есть в России?» «Ничего!» — ответила она. Он тут же сказал: «О, мне это подходит!»

Завершив все свои дела в Google, Долгов занялся eBay. Он стал формировать команду, подбирал директора по маркетингу, рекрутеры вышли на меня — и вскоре я присоединился к компании.

Каким руководителем был Владимир Долгов? Про себя он говорил: я не менеджер. Он был лидером, но не умел и не любил вмешиваться в мелкие операционные задачи. Их он доверял подчиненным. В результате у руководителей направлений оставалась максимальная свобода, но и максимальная ответственность за свои действия.