Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Михаилу я благодарен в том числе за урок «храбрости менеджера» — умению принимать сложные и часто непопулярные решения (подробнее об этом читайте в главе «Лидерство»). Спустя четыре года я стал отвечать за Snickers — ключевой бренд в портфеле компании. Кризис 2008 года сильно ударил по нашему бизнесу: каждый месяц я наблюдал, как стремительно тают объемы продаж, и поначалу чувствовал себя почти беспомощным. На то, чтобы провести какие-то изменения, требовалось время: например, производственный цикл по смене упаковки занимает пять-шесть месяцев. В тот момент храбрость мне особенно пригодилась.

Любая кризисная ситуация дает маркетологу более четкое видение того, окупаются ли его усилия. В тучные времена не очень понятно, за счет чего происходит рост: благодаря маркетинговым активностям или тому, что спрос увеличивается сам собой, органически. А в кризис легче проследить причинно-следственные связи. Удачный эксперимент и немного везения приведут к положительному результату, неудачный — к отрицательному. За три года показатели Snickers пришли в норму; продажи росли на 50 % с лишним в год. Отчасти рост был вызван эффектом выхода из кризиса, отчасти связан с новым продуктовым решением, которое мы запустили, и изменением схемы работы с дистрибьюторами. Когда ситуация наладилась, я почувствовал, что пришло время выстраивать новый уровень пирамиды-карьеры — причем за пределами Mars.

Точкой невозврата стала книга по бизнесу, автора и названия которой я сейчас уже не припомню. Дальше введения я так и не продвинулся; вся нужная мне на тот момент информация содержалась в списке благодарностей, которые выражал автор. Среди прочих он упоминал своего руководителя — директора отдела исследований в крупной компании, проработавшего в ней аж 48 лет. Я ужаснулся и понял, что не хочу, чтобы обо мне так когда-нибудь написали. Жизнь одна, и так любопытно посмотреть, что еще в ней бывает! Вряд ли бизнес-модель Snickers претерпит серьезные изменения в обозримом будущем; каких-то глобальных новаторских решений с точки зрения маркетинга и бренд-менеджмента здесь не внедрить. А в это время люди запускают искусственный интеллект, беспилотный транспорт, строят вай-фай-станции на метеоритах… Мне очень хотелось попробовать себя в высокотехнологичном бизнесе. Вселенная меня услышала: на связь вышли хедхантеры Google с предложением возглавить отдел маркетинга для клиентов в российском офисе. И я согласился.

Больше о том, как устроена эта удивительная корпорация, можно узнать из книги Эрика Шмидта «Как работает Google»^{1}.

Основы моделирования

От отца я усвоил одно из главных правил жизни, старое доброе «сначала впишемся — потом разберемся». Первые полгода в Google я только и делал, что разбирался, куда вписался: все в этой компании было устроено совсем иначе, чем на моем предыдущем месте работы. Google — публичная, а не частная корпорация; он работает на технологичном, а не FMCG-рынке. Вместо привычной иерархической оргструктуры в нем принят матричный принцип управления, причем одни матрицы, как матрешки, вкладываются в другие. Порой трудно было понять, как соотносятся между собой отдельные структуры, направления и конкретные сотрудники. До сих пор Google для меня остается примером уникального в своем роде хаоса, в атмосфере которого удивительным образом растут не только бизнес-показатели, но и потрясающие таланты — и у них есть свобода делать практически все, что захочется.

Правда, мне предстояло выяснить, как проекты, которые придумывают эти таланты, помогают в развитии бизнеса. Многие из них были крутыми и яркими, но не имели ценности с коммерческой точки зрения. Приходилось их закрывать. Дельный совет мне дал один из европейских менеджеров Google. Для лучшего понимания в (почти) любой ситуации нужно построить математическую модель. Хочешь нарастить долю поиска Google против «Яндекса»? Строй модель. Нужно определить приоритет проектов и высчитать, какую отдачу бизнесу они приносят? Строй модель. Далеко не все сотрудники принимают на ура предложение обсчитывать все действия — особенно в компаниях, где плотность математических гениев на квадратный метр ниже, чем в Google. Работая над своей первой серьезной моделью, я неделю в состоянии жуткого стресса разбирался с цифрами. Но сейчас я понимаю, что это не так уж и сложно. Зато глубокая аналитика помогает объективно взглянуть на положение вещей и увидеть рычаги, на которые можно нажимать, чтобы вызвать тот или иной эффект.

Владимир Долгов называл себя последним кандидатом наук Советского Союза. Он защищал диссертацию в 1991 году; как только заседание диссертационного совета завершилось, поступили новости о том, что СССР официально распался.