Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Но даже если с заданиями человек справился блестяще, это ничего не значит. Он может быть великолепным специалистом в своей области, но при этом никак не командным игроком. Вот на что, на мой взгляд, нужно в первую очередь обращать внимание.

• Небезразличие. «Все равно к моему мнению не будут прислушиваться». «А что я могу сделать, пусть решают наверху». Узнаете? Безразличие может проявляться по-разному: в нежелании взять на себя ответственность, неспособности лично воспринимать проблему клиента, неумении делиться информацией. Такие люди в команде бесполезны. К сожалению, если ты не можешь заразить своим небезразличием других членов команды, то оно тоже становится бесполезным.

• Внутренняя энергия. Ее наличие проверяется просто: ты видишь человека и сразу понимаешь, «рыба» он или не «рыба». Потухший взгляд, дежурные слова, нулевая мотивация — это «рыба». Мы влюбляемся не в людей, а в их энергию. Изменения рождаются там, где сходятся небезразличие и внутренний драйв.

• Лидерство. В команде важно иметь не одного, а нескольких сильных лидеров. Всегда должен быть тот, кто готов взять и поднять знамя, когда понадобится. Это хорошо видно по велогонкам: даже самый сильный и опытный лидер время от времени устает «тащить» свою группу вперед. Тогда скорость всей команды снижается. В этом случае на временную смену ему приходит «номер два». В организации это не обязательно следующий по иерархии сотрудник — но тот, кто может снова разогнать всех до нужной скорости, пока лидер отдыхает. Способность новых сотрудников стать неформальными «номерами два» нужно проверять еще на собеседовании. У меня есть «блиц-тест» на лидерство. Я задаю себе всего два вопроса (не про «пойти в разведку», но близко к тому). Первый: пригласил бы я этого человека в партнеры-сооснователи, запуская новый бизнес? Второй: если этот человек запустит свой бизнес, пошел бы я работать под его началом?

• Поиск решений. Кто-то называет эту способность креативностью. Я исхожу из того, что креативность — это соединение известных вариантов в новых комбинациях. Важно понимать, насколько широко человек использует спектр этих комбинаций и как быстро умеет их перебирать.

• Любопытство. Только любознательные люди, с жаждой нового опыта и желанием развиваться, в конечном счете добиваются успеха в команде. Ведь они интересуются не только своей областью работы, но всей картиной в целом, а значит, принимают более объективные и разумные решения. К тому же любопытство тесно связано с внутренней свободой и смелостью. Такие сотрудники могут исключительно из интереса пойти туда, куда другие сунуться не рискнут.

• Аналитика. Ты не поверишь, но половина кандидатов отсеивается на задачке про средневзвешенное. В бизнесе не нужно быть Колмогоровым, но ориентироваться в математике хотя бы на уровне 5–7 класса не повредит. Если ты не строишь матмодели и не проектируешь крыло «Боинга», то 70 % расчетов приходятся на поиск средневзвешенного. Решение их требует от нескольких секунд до нескольких часов. И только 30 % задач действительно занимают недели. А теперь скажи: сколько времени в среднем занимает одна задача?

Модель теннисного мячика

Хорошо, если ты набираешь команду с нуля. Но, как справедливо указывал Владимир Долгов, гораздо чаще приходится работать с командой, которая уже существует. Нередко это «команда» только на словах, а на деле — группа разобщенных людей. Перед ней можно ставить цели, она будет их выполнять, но не добьется выдающихся результатов. Чтобы сделать из группы по-настоящему эффективную команду, нужно понимать, какие этапы она должна пройти на пути своего развития, — и помогать ей двигаться в верном направлении.

Дэвид Сиббет — президент консалтинговой компании The Grove Consultants International. В 1980-х он был ведущим консультантом по лидерству в Apple. Алан Дрекслер — организационный консультант. Признаюсь, моя версия модели Дрекслера — Сиббетта подверглась адаптации и слегка отличается от оригинала.

Лучше всего для механизма эволюции команды подходит «модель теннисного мячика», в основе которой лежит модель Дрекслера — Сибетта. Она состоит из семи стадий. На каждой из них лидер и участники должны задаться правильными вопросами, чтобы успешно двигаться дальше: