Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Без доверия любой коллектив разваливается. Хорошая команда — как семья, в которой никто не утаивает секретов. В eBay мы сознательно открываем информацию для всех сотрудников о том, какие проекты реализуются в компании, какие бюджеты на них выделены. При этом, делая внутренние данные прозрачными, нужно быть уверенным в надежности людей, которые имеют к ним доступ. Сотрудники должны хорошо понимать, что компания им доверяет, осознавать последствия и свою ответственность за обманутое доверие. Сооснователь Google Ларри Пейдж на одном из выступлений перед сотрудниками сказал примерно следующее: наша компания поддерживает политику открытости, но если вы разгласите конфиденциальные данные, вся ваша дальнейшая карьера — прах. Вот уж точно — открытость и прямота во всем.

Доверие можно устанавливать в том числе неофициальными способами. Когда я пришел работать в Mars, меня встретил менеджер отдела по закупкам. Он тут же протянул мне пачку M&M's: «Ты попал в компанию, которая производит продукты питания. Привыкай — здесь все время едят». Так и оказалось: на каждом совещании мы жевали. До сих пор люблю это правило — разделяя еду, люди становятся ближе друг к другу.

Вы удивитесь, но даже такой абстрактный показатель, как уровень доверия, можно измерить количественно. Время от времени я прошу своих сотрудников оценить коллег по разным параметрам по шкале от 0 до 10. Один из параметров — надежность. Я задаю простые вопросы: «Порекомендовали бы вы своим коллегам работать с этим человеком?», «Если вы будете собирать команду для своего собственного стартапа, позовете ли этого человека?» За год собирается более или менее объективная оценка, которую мы вместе с сотрудником анализируем и ищем возможности улучшить во время годового ревью.

Ответственность за блок работы

В велогонке все участники стартуют одновременно. Первые минуты ты мчишься локтем к локтю с десятками других людей, которые, по сути, являются соперниками. Если хотя бы один гонщик резко притормозит или неудачно вильнет, ему немедленно въедут в заднее колесо, и за ним как костяшки домино повалятся еще с полсотни велосипедистов. Вы двигаетесь как единое целое, и права на ошибку нет ни у кого. Возникает ощущение коллективной ответственности.

Команда — те же гонщики. Она несет общую ответственность за результат. Предположим, сотрудник Петя за месяц должен принести в общую кассу контрактов на 5 млн рублей. Он приходит к руководителю и говорит, что не справляется. Что происходит в слабой команде? План не выполнен, Пете — выговор, коллеги остаются без бонуса. В сильной команде личная проблема становится общей. Люди готовы поднажать, чтобы закрыть собой слабое звено. Команда перестраивается, обнаруживает новые точки роста, перераспределяет задачи и… добивается цели. Стоит ли говорить, какой сценарий для бизнеса выигрышнее?

Личную ответственность, впрочем, тоже никто не отменял. Она позволяет сотруднику чувствовать себя нужным в команде. Ощущение нужности — это главный мотиватор. Оно рождается, когда человек четко понимает, как его работа повлияла на общий результат. А это, в свою очередь, возможно только когда у него есть строго определенный блок задач, за который он отвечает. Поэтому каждому сотруднику нужна четко обрисованная зона ответственности.

Не так давно один из менеджеров сказал мне, что хочет нанять помощника. Я спросил, какие задачи он собирается ему передать. «Я не успеваю заводить данные в систему, делать вычитку текстов. Пусть возьмет часть этой работы», — услышал я в ответ. Получается, помощник будет на подхвате. Он станет выполнять разрозненные действия, не очень понимая, какой смысл от них в общем деле. Не лучше ли отдать ему одно-два направления работы, чтобы он отвечал за них целиком? Вспомните Тома Сойера: он позволял соседским ребятам красить целые секции забора, а не докрашивать доски, за которые взялся сам. Второе, очевидно, даже детям было бы не так интересно.