Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

В 2020 году под управление московского офиса eBay перешел регион HiPo (High Potential Global Emerging Markets — развивающиеся рынки с высоким потенциалом): к Скандинавии, Восточной и Южной Европе, СНГ и Ближнему Востоку добавились Китай, Юго-Восточная Азия, Центральная и Латинская Америка. Собрать из людей, работающих в этих странах, единую команду — задача похлеще сборки кубика Рубика с гранями 7×7. Я преследовал главную цель: добиться того, чтобы никто из сотрудников не проводил разделение на «мы» и «они», говоря о зарубежных коллегах. Для этого нужно было идентификацию со страной заменить на идентификацию с командой. Как это сделать? «Прошить» команду внутренними связями: так, чтобы люди не обособлялись, а (пусть и вынужденно) общались в рамках рабочих процессов. Даже если это трансконтинентальная коммуникация.

Я решил попробовать метод, который в шутку называю «кроссгеографический марьяж»: объединить в проектные команды людей из разных стран. Сейчас в московском офисе есть менеджеры, подчиненные которых разбросаны по России, Израилю и Мексике. Есть менеджеры в Израиле, которые управляют людьми в Москве. Разумеется, сопротивление поначалу было сильным. Но люди притерлись, привыкли, начали виртуозно ориентироваться в часовых поясах. И, самое главное, перестали противопоставлять себя друг другу.

Круги — это мини-команды. Даже если они сформируются сами, пройдет немало времени, прежде чем они станут продуктивными. Этот процесс в 1965 году хорошо описал психолог Брюс Такман. Он выделил четыре стадии развития групп: формирующую, конфликтную, нормирующую и исполнительную. Прежде чем начать что-то «нормально делать», группа в обязательном порядке соберется, переругается и помирится. По-английски стадии называются куда звучнее: Form-Storm-Norm-Perform. Эту строчку мог бы зачитать в своем треке какой-нибудь рэпер.

Тимбилдинг команды eBay HiPo. Лиссабон, 2019 г.

Центр управления полетами

В московском офисе eBay работает меньше 20 человек. Напомню, онлайн-экспортом через нашу площадку занимаются более 30 000 продавцов. Если бы мне платили доллар каждый раз, когда я вижу удивление в глазах собеседника, сопоставляющего эти факты… В компаниях часто подсчитывается такой показатель, как выручка на одного сотрудника. Можете себе представить, какие цифры приходятся на моих коллег!

Каждый человек из моей команды выполняет роль, похожую на координатора ЦУП. Он управляет определенным процессом, который завязан на большое количество поставщиков, разработчиков, колл-центров. Под свои задачи он собирает эффективную команду из внешних подрядчиков. Например, продвижением eBay в более чем ста странах занимается всего один человек, зато он контролирует работу 30–40 партнеров.

Любой бизнес должен решить, каким подходом к построению команды ему воспользоваться. Первый подход — определить все компетенции, необходимые для успешного функционирования, и нанять соответствующих людей. Второй — закрыть эти компетенции экспертами из разных областей, которые привлекаются из внешних компаний. Первая модель обычно дешевле, но делает компанию негибкой. Бизнес может оказаться в ситуации, когда в его стенах собрано слишком большое количество функционально мелких экспертиз, и от них приходится избавляться. Ситуация с эпидемией коронавируса только подчеркнула, как сложно бывает компаниям с раздутым штатом в кризисное время. Хорошо, что мы выбрали второй подход.

Мы много лет работаем по схеме «легкого» офиса. И, кстати, без особых сложностей перешли на режим карантина — общение и так проходило при помощи видеоконференций в Zoom и документов в Google Docs. Такая организация команды базируется на всех тех принципах, которые я описал выше: доверие, четкое разделение «дорожек в бассейне», ответственность, прозрачность, свобода, ритм, фокусирование на результат.

Метафора с велогонкой мне кажется такой удачной, что я воспользуюсь ей еще раз. Человек в «голове» велопачки всегда работает сильнее остальных; чем быстрее он крутит педали, тем выше скорость всей группы. Но если лидер оказывается слишком сильным, то он просто отрывается и уезжает вперед. А если слишком слабым, то вся группа вынуждена ехать вполсилы. Задача лидера — постоянно прокачивать себя и свою команду. О том, как это сделать, речь пойдет в следующей главе.