Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Ответственность за свой блок работы всегда подразумевает и ответственность за результат. Задача лидера любой команды — следить за тем, чтобы действия сотрудника приносили плоды. Мы каждый год участвуем в эстафете московского марафона: пять человек делят дистанцию поровну и бегут свою часть. Один из сотрудников начал тренировки за полгода до соревнования. Видимо, желая произвести на меня впечатление, он уверял, что бегает каждый день. Но на самом марафоне он пришел к финишу последним, показав худший результат в личном забеге. С тех пор я усвоил урок о том, что спрашивать нужно не о действиях, а о том, к чему они привели. У сотрудников отдела продаж есть такая присказка: если ты звонил и не дозвонился — это все равно, что не звонил. Можешь пытаться изо всех сил, но в зачет пойдут лишь конкретные результаты.

Расширение прав

Невозможно почти прыгнуть с парашютом — ты либо прыгнул, либо нет. Так и с делегированием задач: нельзя доверить сотруднику проект или процесс, чтобы потом замучить его постоянным контролем. Ты либо даешь свободу человеку и нагружаешь его соответствующей ответственностью, либо нет. Как только у сотрудника появляется больше прав, он чувствует кредит доверия. Хорошие сотрудники, как правило, стремятся оправдать ожидания. Даже если прямо сейчас компетенций на выполнение делегированной задачи не хватает, у человека возникает желание расти и развиваться, чтобы не подвести руководителя и всю команду.

Открою секрет: хорошие менеджеры — очень ленивые люди. Иначе чем объяснить, что они пытаются построить команду, которая будет бесперебойно справляться с любыми задачами даже в их отсутствие? В прошлом году я отправился в свой первый саббатикал — в eBay каждый сотрудник после пяти лет работы может взять дополнительный месяц оплачиваемого отпуска. Я путешествовал по Латинской Америке и весь отпуск провел почти без связи. Как думаете, что я увидел, когда вернулся? То же, что и обычно: офис как будто не заметил моего отсутствия. Работа шла в обычном режиме, проекты выполнялись, люди спокойно занимались делом. И не нужно было никого контролировать, а значит, у меня осталось больше времени на стратегические занятия.

Ритм

Долгое время я ставил будильник на 6:20 утра. Но вот уже несколько месяцев обхожусь без будильника: привык просыпаться в одно и то же время. В команде тоже нужно внедрять ритм, к которому она будет привыкать. У нас в eBay каждый вторник проходят планерки — я их называю «пульс-митинги», потому что мы встречаемся, чтобы сверить внутренние датчики, выяснить, с какой скоростью «бежим» в своих проектах. Эти встречи проходят в одно и то же время независимо от того, нахожусь ли я в офисе. Темы для обсуждения тоже примерно одинаковые: мы смотрим на то, что происходит в мире, на операционные показатели, на стадии реализации проектов, зависимости между ними. Ритм помогает команде работать как целый организм, синхронизирует отдельные его части между собой и в целом дисциплинирует.

Много лет назад я застал своего коллегу Сергея, недавно ставшего бренд-менеджером, за странным занятием: он составлял графики различных дел, которые, как мне казалось, усложнят его жизнь. Например, он размышлял, когда назначить дату отчетной презентации по своему бренду перед руководством — не дожидаясь, пока сами руководители об этом попросят. Я спросил его, зачем он это делает. «Сначала ты работаешь на последовательность, а потом она работает на тебя», — ответил он. Выстраивая график, он структурировал свою деятельность и задавал ей ритм — как для себя, так и для своей команды. С тех пор я тоже стараюсь, чтобы деятельность моей команды была пронизана нитями таких ритмов. Они связывают всех воедино, что особенно важно, когда команда большая и разнообразная.

Дорожки для плавания

Когда я был маленьким, почти каждое лето мы с родителями проводили на даче под Питером. Через дорогу жил дядя Федя — дедушка моего друга. Он прошел войну, всю жизнь работал водителем. Дядя Федя по случаю и без любил приговаривать: «Держи дистанцию и ряд!» В его мире это было правило, способное уберечь от многих ошибок.

Он был не так уж далек от истины. По крайней мере, менеджеру не повредит держать эту фразу в голове, формируя команду. Между людьми всегда должна быть дистанция, и у каждого должен быть свой ряд — или, как мне больше нравится говорить, своя дорожка для плавания. В бассейне есть четкие правила поведения. Повезло занять дорожку одному — плыви в любом направлении. Если вас двое, вы делите дорожку пополам и плаваете каждый по своей стороне. Как только появляется третий (четвертый, пятый и так далее), правила меняются: вы начинаете плавать по кругу.

Точно так же в команде устанавливаются правила поведения внутри проектов. Каждый отвечает за свой круг задач и не вмешивается в то, чем занимается другой. Разумеется, если этот другой не начнет вдруг тонуть и не попросит о помощи.