Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Мы намеренно сгустили краски. Не во всех организациях и не на всех должностях доминируют руководители-интроверты, технические специалисты, равнодушные менеджеры среднего звена и циничный операционный персонал. В некоторых организациях управление кадрами находится на очень высоком уровне; там много работают над расширением возможностей своих сотрудников и развитием их лидерских способностей. Иногда их упоминают в бизнес-прессе, хотя порой угнетает то, как много публикаций по бизнесу продолжают игнорировать важность подобной деятельности. На каждый такой положительный пример приходится множество других организаций, где людям может быть все труднее следовать нашему правилу: «Рискуйте! Демонстрируйте свои слабости!»

Такая способность брать на себя риск присуща не только тем, кто находится на самом верху иерархии или рядом с ее верхом. В действительно эффективных организациях лидеры встречаются на многих позициях. Проводя исследования для этой книги, мы наблюдали и проводили беседы с медсестрами, учителями и чиновниками младших рангов, многие из которых проявляли готовность ежедневно идти на некоторый риск; при этом, умело демонстрируя свои слабости, они заставляли их работать на себя.

Лидеры с целью

Так что же можно сделать? Ответ начинается с вас. Если у вас нет ясности в отношении вашей цели и ваших ценностей и если вы не делаете что-то действительно важное для вас, вам будет трудно выполнять лидерские функции. У вас вряд ли найдется воля и стойкость, необходимые для преодоления неизбежных препятствий и неопределенности. Трудно вообразить, каким образом можно научить целеустремленности или личным ценностям в каком-либо общепринятом смысле, хотя мы убеждены, что с помощью квалифицированного коучинга, наставничества и методик по укреплению уверенности в себе люди могут лучше понять, что они собой представляют и чего хотят. Однако мы твердо убеждены в важности осмысленной работы для здоровья людей и сплоченности обществ.

Как замечательно пишет в своей книге «Работа» Стадс Теркел: «Работа делается не только ради хлеба насущного, но и ради смысла насущного; не только ради денег, но и ради признания заслуг; короче говоря, ради жизни, а не ради какого-то умирания с понедельника по пятницу… мы имеем право хотеть, чтобы работа включала в себя смысл, признание заслуг, удивление и жизнь»[57].

Достаточно ли этого чувства цели и настолько серьезного отношения к делу, чтобы показывать людям свои недостатки, для того чтобы из человека получился хороший лидер? Нет, но это важнейшая основа. Следующий шаг состоит в более полном осмыслении социального аспекта лидерства, поскольку, как мы отмечали ранее, лидеры демонстрируют свои особенности в достаточной степени, причем мастерски.

Что это означает на практике? Во-первых, это не означает, что лидеры демонстрируют все свои личные недостатки. Это не только маловыполнимо (мы вряд ли осознаем все свои недостатки), но и просто чересчур. В конце концов, если вы знаете все недостатки человека, это скорее разрушит, чем повысит его лидерский авторитет. По сути, его недостатки перевесят его сильные стороны[58].

Итак, хорошие лидеры фокусируют недовольство. Свои личные особенности они преобразуют в лидерский ресурс, а демонстрируемые ими слабости являются настоящими и заметными для окружающих. Но при этом такие недостатки не являются пагубными пороками – они показывают окружающим, как те могут помочь, а самое главное – подтверждают человечность лидера. Рассмотрим каждое из этих качеств по порядку.

Во-первых, аутентичные лидеры ни в коем случае не изобретают фальшивые недостатки, чтобы отвлечь внимание от реальных. Такое отсутствие подлинности было бы сразу замечено другими людьми. Если вы когда-нибудь проводили с кем-то интервью, в ходе которого просили человека описать свои недостатки и слышали в ответ благочестивое «Я, пожалуй, чересчур амбициозен» или «Я слишком многого требую от других людей», то это означает, что вы стали свидетелями обреченной на провал попытки субъекта выдать свое (очередное) достоинство за так называемый недостаток.

Точно так же не выдерживают критики попытки скрыть внутренний недостаток за ложной альтернативой. Подумайте, например, как вы будете реагировать на человека, ссылающегося на рассеянность, чтобы прикрыть свою непоследовательность или ложь.