Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Существует много примеров того, как Пол завоевывал уважение. Для начала он решил переместить офисы администрации района с его относительно безопасной периферии прямо в центр. Чтобы это осуществить, ему пришлось в буквальном смысле вытеснить оттуда наркодилеров, которые, разумеется, отреагировали на это не по-доброму. Более того, подвергаясь угрозам, он настоял, чтобы его команда и он сам остались в эпицентре событий: «Мы должны были показать всем, что намерения у нас серьезные». Пол настолько сильно заботится о жильцах, с которыми работает, что упрямо пренебрег нашими советами, касающимися его карьеры (мы говорили ему, что пришло время поменять работу). Он утверждает, что работает в одном из самых интересных мест в округе, с людьми, которыми он дорожит и которые его уважают. Ему это даже в радость. Бывает трудно, но он по-настоящему болеет за дело.

Еще один такой прямодушный лидер – Грег Дайк. Когда он возглавил Би-би-си, его коммерческие конкуренты расходовали на производство программ гораздо больше средств, чем Би-би-си. Дайк понимал, что для того, чтобы выжить в конкурентном цифровом мире, корпорация Би-би-си должна увеличить свои затраты на производство программ. Он прямо и открыто сообщил об этом своим сотрудникам и, заручившись их поддержкой, приступил к реструктуризации организации. И хотя некоторые из них потеряли работу, он сумел сохранить приверженность людей общему делу. «Если люди вас поддерживают, – говорит он, – вы можете принимать трудные, но необходимые решения»[52].

В то время как Дайк заразил своей энергией персонал, укрепил моральный дух и снова поставил креативное производство программ Би-би-си во главу угла, он также нажил врагов, некоторые из которых были весьма влиятельными фигурами. Кое-кто за кулисами ждал и надеялся, что он совершит ошибки. Когда это произошло, он сделался уязвим и беззащитен – и тут они его атаковали. Аутентичное лидерство – опасная игра. Никому не следует заблуждаться на этот счет.

Искусство откровения

Циники могут сказать, что люди, которых мы цитируем, добились высокого положения и могут позволить себе самовыражаться, не слишком опасаясь репрессий. Грег Дайк – богатый человек; он может позволить себе не кривить душой. Однако истина состоит в том, что большинство этих лидеров развили в себе высокий уровень преданности делу на гораздо более ранних этапах своей трудовой жизни. Они не откладывали все это до того момента, когда доберутся до верха. Посудите сами: разве можно держать под спудом свои ценности и воздерживаться от самовыражения на протяжении большей части своей карьеры, а потом внезапно самораскрыться? Такой поведенческий кульбит представляется маловероятным. Когда люди долго выжидают момента для проявления своего подлинного «я», они очень часто обнаруживают, что, когда наконец добиваются положения, к которому стремились, их способность к самоощущению и самораскрытию уже утрачена.

На самом базовом уровне барьер, ограничивающий самовыражение и сильную личную вовлеченность, как правило, является внутренним. Многим людям не позволяет пойти на риск их собственная защитная реакция. Это нужно пояснить. Психологи убедительно утверждают, что, несмотря на различные роли, исполняемые всеми нами в повседневной жизни (отца, матери, сына, дочери, мужа, менеджера, члена теннисного клуба, председателя местного правления и так далее), под всем этим лежит базовая личностная концепция, которая объединяет все эти роли[53]. Это наше собственное представление о том, «кто мы есть».

Какая-то часть этого «я» демонстрируется окружающим. Подумайте о ком-то, кто, представляясь людям, называет себя «спортсменкой» или «творческой личностью». Иногда это искренняя попытка открыто поделиться с другими людьми ощущением того, что, возможно, является той самой нитью, которая соединяет различные роли, исполняемые этим человеком в повседневной жизни.

Но существенная часть представления о себе является глубоко личной и раскрывается только в доверительные моменты близким друзьям или родным, а иногда вообще никому. И поскольку представление о собственной личности ценно, оно хорошо защищается. Те, кто явно подбирается слишком близко или пытается его атаковать, сталкиваются с рядом сильных и разнообразных защитных механизмов. Дайте кому-нибудь понять, что вы, например, считаете этого человека неорганизованным и вечно опаздывающим на совещания, и в ответ, возможно, получите сердитое отрицание, торопливое «согласие» или даже попытку превратить ваше замечание в шутку и посмеяться над ним. Все три реакции (не только первую) можно интерпретировать как защитные; при этом они, в сущности, являются признаком неприятия вашего замечания. Возможно, вы не раз сталкивались с тем, что человек долго продолжает вести себя «неправильно» после того, как вы подумали, что до него дошло ваше замечание. Чаще всего дело в том, что ваше замечание ударилось о защитный барьер и отскочило от него – оно не была воспринято.