Я расту в цене. Личный бренд. Создаем и капитализируем

Это позволило им через несколько лет вернуться к совместным гастролям. Появилась возможность опять находиться в одном городе, Дима вернулся в столицу, у Маши подрос сын. Теперь у них несколько образовательных продуктов, но они оставили и свой классический – первый совместный курс, как один из раритетных и любимый клиентами. По отдельности их тоже можно пригласить. Они по-прежнему веселые и зажигательные, очень компетентные и позитивные спикеры, которые с радостью делятся новыми знаниями и контактами. От этого их личные бренды только крепнут.

Какая история будет у вас – зависит от степени вашей подготовки. Соберите информацию о возможном партнере, рассчитайте прибыль и риски. Принимайте решение на основании фактов.

Задание

1. Есть ли на рынке человек, который работает с похожей целевой группой? Необязательно стопроцентное совпадение, но при пересечениях хотя бы на 30 %, уже можно рассматривать кобрендинг.

2. Протестируйте этого человека по модели «Циркуль» – цена, ценности, развитие.

3. Есть ли совпадения с вами?

4. Предложите ему провести первую совместную акцию – мероприятие без долгосрочных обязательств. Оцените эффект.

Резюме главы 19

1. Партнерские программы помогут нарастить охват, улучшить репутацию и увеличить прибыль. Подходить к выбору партнера стоит с учетом целей и ценностей обеих сторон.

2. Кобрендинг дает возможность двум людям или компаниям увеличить охват и нарастить продажи, при условии схожих целевых групп.

3. Перед заключением договора о партнерстве стоит провести одно-два мероприятия с партнером в тестовом режиме и оценить полученные результаты.

Бренд-стратегии и инновации

Глава 20 Масштабирование и стратегии развития. Команда команде рознь. Ценность доверия

Я зла не помню, я опять его возьму.

Владимир Высоцкий

Когда личный бренд набирает силу на рынке, заказов становится все больше, времени на их выполнение все меньше. Появляется необходимость в команде. Сначала это несколько ассистентов, а потом появляется все больше людей вокруг бренда, которыми нужно эффективно управлять, чтобы они развивали ваше дело и добавляли ускорения всем процессам.

Ричард Брэнсон на Synergy Global Forum сказал, что предприниматели видят много проблем и находят людей, которые могут их решить. Человек-бренд – это всегда предприниматель, ему всегда нужны будут новые игроки в команде. Набирайте в команду тех, кто разделяет ваши ценности, кто признает ваши заслуги и сильные личностные качества.

Когда у человека есть команда, объединенная общей целью, это залог успеха. И следующая задача – сохранить команду, не дать ей распасться до достижения цели. Порой эта задача сложнее, чем подбор и объединение.

Прекрасные отношения в коллективе, совместные походы с коллегами в театры и бары, общая вера в цели и ценности компании. Казалось бы, все хорошо, сотрудники дружные и позитивные, а результаты все хуже и хуже. Почему?

Иногда в такой ситуации начинают обвинять рынок, колебания валютного курса и даже клиентов. Однако дело, скорее всего, именно в команде. Вспомним модель Брюса Тукмана о стадиях формирования команды.

Рис. 11. Стадии формирования команды (B. W. Tuckman. Developmental sequence in small groups)

Очень часто после формирования команды (forming) и неизбежного спада в отношениях (storming) и результативности работы, связанного с согласованием ролей, целей, взаимовыгодных условий и комфортного сосуществования в проекте, наступает период самой высокой производительности и эффективности. Многие учебники по бизнесу завершают кривую жизненного цикла команды именно на этой стадии, забывая о том, что в модели есть еще стадия adjourning – когда люди начинают расходиться, потому что их совместная работа становится менее результативной.

Поддерживать эффективность мешают именно хорошие отношения. Когда вместо того, чтобы заставить своего подчиненного сделать еще 10 холодных звонков до конца дня, вы пьете с ним чай и обсуждаете последнюю серию любимого сериала или просматриваете ленту в Facebook. Еще хуже, если в команде начинают замалчивать ошибки друг друга. В русской культуре вообще считается дурным тоном стучать на кого бы то ни было. Ошибся и ошибся. Сам исправит, сам расскажет, если захочет. По-человечески очень понятный и благородный принцип. Если только работа не страдает, клиенты довольны и нет дополнительных рисков, связанных с халатностью, о которой не знает руководство.