Я расту в цене. Личный бренд. Создаем и капитализируем

Эффективней всего работают проектные команды, когда есть четкие цели, сроки и обозримые результаты. Самое лучшее, если от этого результата зависит коллективный бонус. Примером может служить профессиональное event-агентство. На каждое следующее мероприятие приглашается режиссер, сценарист, дизайнер, PR-менеджер и менеджер по работе с клиентами. Цель – качественное проведение мероприятия, результат – довольный клиент, продажи в рамках мероприятия, сбор контактов, просмотр рекламных роликов, торжественное вручение дипломов. В данном кейсе люди могут знать друг друга по предыдущим проектам, но вряд ли они настолько тесно взаимодействуют каждый день, и как следствие рискуют результатом в пользу отношений.

Хорошо и эффективно работают проектные команды в IT-компаниях. Они набирают специалистов под конкретный заказ и распускают команду, когда заказ успешно выполнен. Именно в IT-отрасли приобрели популярность удаленные команды. Когда в одном проекте могут быть заняты люди из разных стран, порой даже не подозревающие, как выглядят и где работают их коллеги. Есть четкая задача, функционал, сроки, результаты.

Конечно, человеческие отношения важны, а в российской культуре от них зависит и комфорт работы в компании, и смена места работы, и даже итоговый результат продаж. Но важно уметь заметить, когда команда начинает переходить из стадии performing в стадию adjourning, и подумать, какой будет следующий проект, какие специалисты в нем будут нужны. Не лучше ли пожертвовать отношениями ради увеличения эффективности?

Однако не всегда команда является фактором снижения эффективности. Бывает, что руководитель становится причиной ухудшающихся результатов. Большинству директоров, долго и упорно поднимавшихся по карьерной лестнице и наконец-то достигших заветной вершины, сложно и страшно подумать, что кто-то уже совсем скоро будет наступать ему на пятки. Таким образом, он сознательно или бессознательно начинает выстраивать барьеры, не позволяя сотрудникам развиваться.

Когда-то давно я работала в отеле Sheraton, у нас была ежегодная система оценки сотрудников, которую разработали американцы. В ней всегда нужно было указывать, кого ты готовишь на свое место. И любой человек в команде должен был сказать, кто сможет его заменить и как он работает со своим приемником. Иногда с этим фактом сложно смириться. Если только не начать думать о новых вершинах для себя. Гораздо интереснее открывать новые горизонты, чем держаться за старые высоты. Да и презумпция доверия чаще срабатывает, чем дает осечки. Следите за тем, чтобы каждому игроку в вашей команде бренда была замена. В этом случае вам не придется сталкиваться с микрокризисом, когда один из членов команды ушел, а заменить его некем.

Сильный руководитель набирает талантливую команду, развивает людей и вдохновляет их на новые и новые достижения. В этом случае фаза performing, на которой эффективность максимальна, может достигаться как при руководителе, так и после его ухода.

В командах, которые долго работают вместе, роли уже давно распределены. Есть безусловный лидер, генератор идей, эксперт, критик, исполнитель и другие важные специалисты. Однако люди развиваются, стремятся к новому, им хочется других задач и, конечно, других ролей. Зачастую лидерская роль становится привлекательной для набравшихся опыта сотрудников. Нужно дать им возможность реализовать потенциал и новые компетенции, но уже в другой команде.

Существует риск уйти в однообразные проекты. Очень хорошо, когда есть большой поток заказов, однако выполнение их в одном и том же стиле приводит к застою. Развития не происходит, инноваций нет. Потому что команда все делает по отработанной схеме.

Интересен пример компаний, где управление исходит от специалистов, а не от руководителей. Например, IT-индустрия или мультипликация. Когда от компетенций талантливых программистов или художников-мультипликаторов зависит прибыльность целой корпорации. В этом случае роль эксперта признается главной, и уже он набирает себе команду, в зависимости от своих идей и новых решений. Как правило, состав участников напрямую зависит от запланированного результата, который существует иногда только в голове талантливого разработчика.

И последний, очень некомфортный тезис. Для любого, даже очень хорошо обученного человека, который инвестирует в свое развитие и не стоит на месте, важно сохранять константы вокруг себя. Люди привыкают к офису, коллегам и налаженным бизнес-процессам. Когда происходят изменения в сложившемся социальном кругу, любой сотрудник чувствует дискомфорт. Однако талантливые руководители понимают, что изменения и новые команды, подобранные в соответствии с новыми проектами, способны генерировать гораздо больше свежих идей, чем уже сложившиеся коллективы, которые привыкли работать по готовым сценариям.