Я создала бизнес. Баланс между семьей и любимым делом

От Наталии Франкель:

Добавлю свой опыт, который будет ценным и важным для всех, кто начинает или развивает проект с партнером.

Первая запись в сообществе «Детский Петербург» появилась 18 апреля 2012 года. Это сообщество стало первым в нашей сетке городских сообществ во «ВКонтакте», посвященных детским событиям, и первым проектом, который мы стали делать с Дмитрием Румянцевым, с которым на сегодняшний день создали разветвленную сеть совершенно разных проектов, от маленьких тестовых до глобальных и известных.

Дальше я пропишу, что важно учесть при старте работы с партнером, чтобы все было эффективно на протяжении долгого времени и впоследствии не оставило разочарований.

• И вы, и ваш партнер должны быть экспертами. В идеале в вашей сфере деятельности вы должны уметь то, чего не умеет или не любит делать ваш партнер. И вы должны хотеть растить свою экспертность в общем проекте, усиливая друг друга.

• Ваше отношение к делегированию, команде, расширению должно быть плюс-минус одинаковым.

• Партнеры должны на сто процентов доверять друг другу. Не контролировать, не перепроверять, не оспаривать действия. Если что-то идет не так, то это уже не партнерство, а неумение доверять и делегировать. Что скорее похоже на отношения «начальник — сотрудник».

• Уровень интереса партнеров к проекту должен быть равновеликим. Не должно быть других приоритетов или направлений деятельности (если это не оговорено отдельно, конечно, и обе стороны не пришли к такому соглашению).

• Идеальная ситуация (наш случай) — когда зоны компетенции и, следовательно, ответственности партнеров не пересекаются. К примеру, я совершенно не умею настраивать таргетированную рекламу, а мой партнер — блестящий специалист в этом (и может нанять высококлассную команду на основании своих требований). И наоборот: мой партнер не выносит стресса организации крупных конференций — для меня же это своеобразный наркотик, я умею это сама и могу собрать команду. Таким образом, наши сферы влияния в работе не пересекаются, при этом благодаря высокой профессиональной компетентности мы закрываем почти весь спектр задач (и делегируем то, что оба не умеем или не хотим делать).

• В то же время партнеры должны уметь видеть картину развития проекта в целом, а не только свой кусок работы. В этом одно из отличий партнера от самого высококлассного наемного работника — видение.

• Договоренности, планы, зоны ответственности, форматы коммуникации, путь развития проекта, юридическая сторона, возможности партнеров в рамках проекта и множество других пунктов прописываются в партнерском соглашении. Этот документ важен, к нему вы будете обращаться в ситуациях конфликта и недопонимания. Идеальная ситуация — когда вы на сто лет забыли, где лежит этот документ. Но если появились основания для обсуждения — нужно, чтобы он был, иначе вы будете ходить в суд как на работу, потому что домены зарегистрированы на личную почту одного партнера, товарные знаки на ИП другого, а сообщества в соцсетях вообще на аккаунт, который уже давным-давно пропал с радаров.

• Вы оба должны давать проекту то, чего от вас ожидает партнер. Будут ли это деньги, связи, навыки, работа руками — это вы обсуждаете заранее. Но нельзя сказать: «Я думал, что ты будешь делать…» — и дальше список того, чего вы ожидали, но не проговорили, не согласовали и вообще непонятно, на основании чего себе это придумали.

• Партнеры должны быть в постоянном диалоге, сверять компасы и векторы развития себя и проекта (если не оговорено иное). Если вы договорились, что партнер вне зоны действия сети на десять дней, потому что уехал на випассану[15], — это нормально. Если партнер написал вам, что ближайшие полгода поживет на Бали и не нужно его беспокоить без крайней нужды — это не нормально.

• Никто из партнеров не должен самоутверждаться за счет другого.

• Цели, ценности, видение миссии проекта у партнеров должны совпадать. Иначе высок риск, что вы будете тянуть проект в разные стороны.

• Если один партнер будет давать проекту (силу, время, деньги, энергию), а другой нет (или будет, того хуже, тянуть из проекта), то долго такое партнерство не просуществует.

• Крайне важно уметь обсуждать все проблемы, вопросы, разногласия сразу же, как только они появились. Постоянная готовность к диалогу — одна из примет сильного руководителя (в отличие от состояния «упертый баран»).

• Партнеры должны постоянно повышать квалификацию, экспертность и свой уровень для того, чтобы проект мог расти и развиваться.

• И никогда никому из партнеров нельзя лечь почивать на лаврах с мыслью: «Я свою работу сделал, пусть теперь едет само».