Японский менеджмент

В структуре заработной платы на базисную ставку приходится 70–80 %, а на надбавки – 20–30 %. Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному: 1) до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая; 2) после женитьбы и рождения детей (30–40 лет) – крутой подъем; 3) по достижении производственной зрелости (40–45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Что касается многочисленных надбавок, то имеет смысл упомянуть о надбавке за мастерство (за групповое), надбавке на семью (неработающую жену и детей), надбавке за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавке за сверхурочную работу (она выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители ее не получают) и т. д.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к 2 выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность.

Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности. Различие в зарплате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10: 1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров. Руководителям среднего звена предоставляется фактически одна-единственная привилегия: им выдают средства на представительство, которые неукоснительно расходуются, впрочем по прямому назначению.

Далее, японские менеджеры стараются не упускать из поля зрения тот очевидный факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. В структуре заработной платы центральное положение занимает, как отмечалось, базисная ставка. Размер ее, по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить прожиточный минимум работников. Надбавки подтягивают размер зарплаты до оптимума, который является, конечно, условной величиной, особенно если учесть то обстоятельство, что оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы вполне конкретную сумму отложить в виде сбережений.

Имеется достаточно оснований считать, что высокая норма сбережения сохранится в Японии в обозримом будущем. Целесообразно указать здесь на некоторые из ее причин. Это, например, стремление обеспечить старость, нацеленность на открытие своего дела, необходимость оплатить обучение детей в университетах, резкое увеличение поступлений в моменты выплаты бонусов и т. д.

Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата не отрывается от принципа уравниловки, если она позволяет откладывать наличные накопления около 1/5 семейного бюджета, что считается нормой в Японии, и если она стабильна. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям. [36]

Оплата по старшинству как мотивационный фактор связана с системой должностного продвижения по старшинству. Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж играют все же большее значение. Даже молодые работники, довольно ощутимо дискриминируемые системой должностного продвижения по старшинству, не выступают против нее с достаточной решительностью. Быстро летят годы, быстро набирается стаж, и вот уже вчерашняя молодежь начинает считать старшинство главным основанием для претензий на должностное продвижение.

Среди преимуществ этой системы выделяют следующие. Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение».

В основе мотивационной системы японского менеджмента лежат религиозные традиции, национальный характер и особенности психологии японцев.