Японский менеджмент

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует.

1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно, например разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернуться в фирму для участия в решении проблемы.

2. Тот, кто управляет подчиненными, – руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7. Сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям.

8. Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3 года и подразделения – по крайней мере на 1 год.

В заключение рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности в своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованны и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению с их заслугами. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Глава 4. Японская система управления производством

4.1. Система «канбан»

Очень важное место в интенсификации труда работников в Японии занимают различные формы организации производства. Результатом успешной деятельности японских менеджеров в этой области являются высокая производительность труда и качество производимой продукции.

Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности большое значение имеют системы оперативного управления производством, обеспечивающие максимальную трудоотдачу. Особое место в этих системах занимает система «канбан».

Японские производители предпочитают упрощение проблем сложным подходам к управлению.

Японская система управления производством подразделяется на две основные группы методов. Первая система управления имеет отношение к проблеме эффективности производства, вторая система отвечает за качество продукции.

Первая часть направления известна как система «канбан» – «точно вовремя» . Она непосредственно связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. На качество продукции эта система оказывает частичное воздействие. Обе группы методов тесно переплетаются друг с другом. Рассмотрим систему « точно вовремя ».