Японский менеджмент

Управленческая гибкость в системе общепринятого производственного планирования достигается путем накопления запасов на тех участках производства, где возможно возникновение провалов поставки или где работа малыми партиями неэффективна. Преимущества этой системы заключаются в возможности снижения неопределенности, порождающейся колебаниями спроса на продукцию. Компания «Тоета» и другие производители перестроили таким образом свое производство с ориентации на конечный спрос к работе по заказам, которая предполагает минимальные запасы. Основные составляющие этого метода – гибкость и быстрота перенастройки оборудования.

Помимо экономии на закупках больших партий деталей, обычная система управления производством обладает еще множеством преимуществ. Это усиление оперативного контроля за счет устранения неопределенности, связанной с исчерпанием запаса, т. е. с работой малыми партиями, возможность более гибко менять объем выпуска путем изменения уровня запасов. И, наконец, несвязанность этапов работы позволяет менеджерам использовать менее квалифицированную рабочую силу. Это происходит потому, что появляется возможность локализовать виды работ, требующие особых знаний. Смысл этой системы состоит в том, чтобы повысить уровень дробности работ для снижения степени их взаимозависимости.

Большинство правил проектирования организации согласуются с этим классическим подходом к производству. Например, многие издержки не известны или даже не рассчитаны. Очень часто не согласована работа складов как с высоким, так и с низким оборотом. Руководители могут предпочесть подстраховать рискованность своих ошибочных решений, увеличивая емкость складов, как правило, для того, чтобы снизить чувствительность к срывам, т. е. к прогулам, поломкам машин, ошибкам в прогнозах и т. д. Кроме того, усиление управленческого контроля и стремление к гибкости снижают веру в непосредственный труд при любой нехватке каких-либо материальных ресурсов, необходимых рабочему.

Фирма «Тоета» признает издержки и достоинства общепринятого производственного планирования, но приоритетным является принцип – устранить потери, поставляя необходимые узлы и детали точно к тому времени, когда они нужны. К этому принципу японские компании пришли, ощущая необходимость в экономии расходования сырья и устранении заводского брака. Внутрипроизводственные запасы устраняются или снижаются до абсолютного минимума. В данном случае расходы на хранение, рабочее время на складскую работу считаются потерей.

Как уже упоминалось, способ внедрения этой методики сотрудники «Тоеты» позаимствовали из концепции американского супермаркета: доставлять детали точно к тому моменту, когда в них возникает нужда. Вместо определения потребности в материалах на каждом этапе производства они поступают наоборот. Начало всему – конечный выпуск, и все этапы подстраиваются под него. Вместо «проталкивания» – «подтягивание». Информация также идет снизу – от рабочего, диктующего условия снабженцам, от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Так каждый шаг производства тщательно согласуется, и поставка материалов от одного исполнителя к другому осуществляется точно в срок. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. Перебои в потоке деталей и сырья на одной из стадий производства нарушают непрерывность всей работы. Непрерывность производственных потоков и интеграция всего конвейера зависят как от внутренней координации производственных участков, так и от упорядоченности снабжения. Потребности непрерывного производства определяют и проектирование рабочих мест, и связи с поставщиками (см. табл. 4.1.).

Обеспечивая установление прочных, долговременных связей с поставщиками, «канбан» захватывает в зону своего притяжения целые отрасли, ибо субподрядчики вынуждены подстраиваться под режим функционирования головного предприятия и в конечном счете вводить у себя аналогичную систему. В результате персонал всех уровней оказывается вовлечен в данную систему поведения.

Таблица 4.1. Система поведения

Таким образом, система фирмы «Тоета» проистекает из научного управления. Более 50 лет назад ученик и помощник Тейлора Генри Гантт разработал инструментарий планирования, который сегодня применяется ко всей производственной цепи в попытке выработать методику балансирования совместной работы. Система «канбан» требует более высокого уровня фиксированных издержек на дополнительные средства производства, на управление вывозом готовых изделий, но при этом существенно снижаются текущие издержки. [39]