Японский менеджмент

Смысл этой системы заключается в эффективном управлении запасами. С первого взгляда преимущества этой системы незначительны и сводятся к определенной экономии расходов на содержание и производство запасов. Такая экономия возникает в результате изготовления и хранения самых мелких партий деталей. Снабжение в данном случае осуществляется точно в срок с тщательно составленными графиками работы. Это позволяет снизить издержки снабжения комплектующими изделиями, уменьшить количество предметов труда в процессе обработки и объем хранения готовой продукции. Но основные достоинства состоят в повышении качества продукции, росте заинтересованности рабочих, а также в увеличении производительности труда.

Как это происходит? Рабочие получают по одной детали. Если она не годится, рабочий незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве основы для своего производства особенность национальных черт японского народа: трудолюбие, экономность, верность своему делу и фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий уровень образования.

Система « точно вовремя » является основой системы управления производством. Суть этой концепции: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки изделий, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей. Организация производства таким способом позволяет выявить проблемы, которые в других условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Наименование «канбан» данная система получила от металлического знака треугольной формы («канбан» – «буква», «табличка», «знак» и т. п.), который прикрепляется к контейнеру с деталями, поступающими на сборку. Такие же знаки имеют все обрабатываемые детали. На них ставятся номер детали, место ее изготовления и хранения, количество деталей в партии и точки подачи заказа сборщикам. Вместо знака используются соответствующие карточки в том случае, если присутствуют целые узлы изделий. Все перемещения обеспечиваются водителем автопогрузчика. Как только на сборке возникает необходимость в каких-либо деталях, мастер световым сигналом дает знать об этом на склад, по которому водитель получает детали и доставляет их на место сборки. Такая процедура позволяет обходиться без известных органов оперативного управления.

Такая система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы «Тоета» рассчитаны на 1 час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл 3–4 раза в день. Для сравнения укажем, что на предприятиях «Форда» содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. [38]

Такой способ организации производства впервые применила компания «Тоета», а затем этот подход получил распространение и на других японских предприятиях. Истоки его заключены в дефицитности запчастей и проблемах поставок, возникших сразу после войны. Когда в 1933 г. «Тоета мотор оэйлз» выделилась из заводов по производству автоматических ткацких и прядильных станков «Тоеда» и «Тоета» и в 1937 г. стала самостоятельной фирмой, проблемы снабжения комплектующими изделиями и увеличения объема производства были главными. Ежемесячный выпуск составлял лишь 1000–2000 автомобилей, и компания чувствовала, что спрос существенно превышает предложение.

Одним из руководителей, занимавшихся этой проблемой, был вице-президент фирмы «Тоета» Тайити Оно. На него оказала сильное влияние концепция американского супермаркета, который представляет собой не только огромный склад разнообразных товаров, но и точку, в которой потребитель лицом к лицу встречается с последним звеном цепи распределения. Именно здесь покупатель указывает на любые дефекты продукции, на ее нехватку или быструю порчу.

Под впечатлением этих свойств супермаркета Оно и руководство фирмы «Тоета» поставили задачу применить опыт обслуживающей организации типа «супермаркет» к массовому производству, в частности к автомобильной промышленности. В конечном счете производство автомобилей состоит в поэтапной сборке тысяч деталей и узлов. Каждая деталь подвергается нескольким видам преобразований. Эти виды сами меняются каждые 5 лет. Кроме того, автомобильная промышленность одновременно и трудоемкая, и капиталоемкая отрасль. Здесь требуется много квалифицированных и полуквалифицированных рабочих, а также нужны крупные инвестиции в территорию, заводское оборудование и систему распределения продукции.