Японский менеджмент

1) высокое качество продукции в Японии – принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!» – стратегия организации производства. Обеспечение качества является основной задачей, а объем производства занимает только 2 место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и, пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление устранить бюрократизацию, ликвидировать излишнее бумаготворчество там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты»;

4) обеспечение гибкости производства, его быстрая приспособляемость к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40 % оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным непосредственно на фирме.

Как уже говорилось, система «канбан» появилась как реакция на обострившуюся потребность в экономии сырья, в сокращении производственных потерь, в общем росте эффективности. «Канбан» способствует экономии издержек на единицу изделия (например на производство автомобиля) по сравнению с мировыми стандартами. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тоета» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С помощью системы «канбан» обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: «Тоета» выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого рабочего, «Форд» – 2; у «Тоеты» один дефект, да и то незначительный, приходится на 2 машины, у «Форда» этот показатель в десятки раз хуже.

Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему «канбан» на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств. И хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится. [40]

Компании «Форд» и «Дженерал моторс» внедрили данный метод на заводах США и Канады, но в ограниченных масштабах, поскольку более широкое применение этой системы захватывает и поставщиков, а это связано с некоторыми затруднениями. Например, в Японии связи между поставщиками и производителями очень тесные и не ограничиваются отношениями купли-продажи, как это принято в Северной Америке и Западной Европе. Ведущая компания не только покупает продукцию – она предоставляет кредиты, оборудование, технологические ноу-хау и управленческий опыт. Последнее зачастую осуществляется переводом высших руководителей, уходящих в отставку, из ведущей фирмы, в советы директоров фирм-поставщиков. Все автомобильные фирмы Японии имеют определенное количество таких фирм-спутников, связи с которыми распространяются на планирование продукции и стратегическое развитие.