Японский менеджмент

В Северной Америке конкуренция между крупными предприятиями в отраслях, подобных автомобильной, ограничивается законными полномочиями корпораций. В Японии же, наоборот, отношения субконтрактования усложняют корпоративное планирование и делают олигополистическую конкуренцию жестче. Неформальное согласование планов распространяется не только на ведущую компанию и поставщиков, но и на торговые фирмы и банки. Эта система не только усиливает конкурентные позиции японских производителей, которые получают гарантированные графики и качество поставок, – она действует как барьер, затрудняющий проникновение в «рыночную семью» новых поставщиков, в том числе и иностранных. Этим в конечном счете объясняется и упорное нежелание японских промышленников выходить на североамериканский рынок прямыми зарубежными инвестициями. Дело в том, что их групповая семейная структура плохо приживается на чужой земле. Их системы планирования включают в себя тесную кооперацию старших и младших членов группы. Например, «Тоета» поддерживает такие отношения с более чем 200 фирмами, причем эти связи закрепляются и личными контактами и консультативными комитетами и информационным обменом. Важнейшими направлениями совместных усилий являются технология, методы производства и повышение производительности, тем более что автомобилестроение – это очень высококонкурентная отрасль. Так в производстве двигателей «Тоета» и «Дацун» стремятся заменить металлы керамикой, одновременно с этим все автомобильные фирмы ускоренно формируют связи с поставщиками электроники, стремясь оснастить свои машины новыми компонентами, системами и фурнитурой (цифровыми индикаторами скорости, топлива и т. п.). Еще одно препятствие применения этой системы за рубежом связано с ориентацией системы «канбан» на японские средства трудовой мотивации. В частности, большое значение для действенности системы «канбан» имеет приверженность всех работников к групповым усилиям, к специфической особенностью японского менталитета – так называемому «группизму». В свою очередь сама система «канбан» непрерывно укрепляет групповые отношения на предприятии и тем самым создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции. Однако, несмотря на то что система «канбан» ориентирована на сугубо японские средства мотивации и национальные социально-психологические особенности, внедрение этой системы в других странах также способствует росту эффективности производства. Об этом свидетельствует пример английской компании «Роллс-Ройс», которая использовала элементы системы «канбан» в своем цехе по производству компрессорных и турбинных лопаток для реактивных двигателей.

Компания была всерьез озабочена размерами своих складских запасов. Готовые детали на миллионы фунтов стерлингов ожидали заказов. Кроме того, в самом производстве 9 деталей ожидали, пока будет обработана 10-ая. Введя элементы «канбан» наряду с компьютеризацией и организацией станков в производственные ячейки, компания добилась замены двух тысяч станков сотней, резко сократила время на их переналадку и на выполнение заказов на новую продукцию. Складские запасы ушли в прошлое.

Рассмотрим эффективность данной системы управления производством. В простейшем виде чистый эффект можно оценить экономией на складировании, отнесенной на единицу продукции.

Эффективность системы « точно вовремя » определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означают, что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока в силу повышения объема продаж.

4.2. Система обеспечения качества

Говоря о причинах «японского чуда», многие специалисты на первый план ставят умение менеджера эффективно использовать человеческий потенциал. Такое управление позволяет направлять энергию людей на благо общего дела. В значительной мере этому способствует система управления качеством.