Японский менеджмент

Рассмотрим, как применялась данная система на практике в компании «Тоета». Годовой производственный план, по которому работала «Тоета», состоит из двух частей. Первая содержит производственные показатели по каждому типу и модели выпускаемой продукции. Вторая – это собственно план производства, т. е. план основных операций. Обе составляющие передаются всем исполнителям и поставщикам сырья и комплектующих, чтобы они знали, что от них требуется. На этом этапе происходит выравнивание производства путем перевода месячного расписания в ежедневные рабочие графики. Дневной рабочий график и соответствующий график поставок деталей определяются на основе среднего времени выпуска одной единицы каждой модели.

В сборочном цеху на конвейере с компьютера считывается перечень деталей, необходимых для каждого собираемого автомобиля по мере его движения по конвейеру. С ленты выдаются время цикла, информация о деталях, особенностях отделки, цвета и т. п. Наличие этой информации позволяет рабочему действовать по системе «канбан», управляя снабжением.

Сначала «Тоета» использовала «канбан» только на нескольких особых участках работ. Потребовалось около 3 лет, чтобы перевести на нее всю компанию, а затем и главных ее поставщиков. В этом смысле внутренние операции на фирме «Тоета» осуществляются как слитный, согласованный конвейер, соединенный с «невидимым конвейером» снабжения, выходящим за пределы компании. Подобные системы, приспособленные к соответствующей специфике, действуют и в других фирмах. Например, «Ниссан мотор» – второй крупнейший японский производитель автомобилей – называет свою систему «метод таблиц действия». Стремясь сбалансировать все стадии производства и без увеличения складов не допускать нехватки деталей, «Тоета» и другие производители преуспели в снижении размеров поставляемых партий и уменьшении периода поставки с часов до минут. Разумеется, что при такой системе необходима очень большая надежность оборудования. Гибкость производства достигается несколькими путями. Из-за того, что большинство рабочих могут работать на нескольких видах оборудования, снижаются перемещение людей с места на место и наем временных рабочих, что ведет к росту выпуска продукции. Увеличивая продолжительность работы за счет раннего начала или изменяя темп производства, удается сделать выпуск гибким и соответствующим спросу. Временных рабочих увольняют в первую очередь, если спрос падает. Постоянные рабочие увольнению не подлежат, но их могут перевести на другую работу (техническое обслуживание, обучение смежным специальностям или изготовление деталей, обычно покупавшихся у сторонних поставщиков).

Важная черта системы «канбан» состоит в том, что она побуждает работников уделять максимум внимания качеству продукции. Сама рассматриваемая система невозможна без ориентации на качество. Напомним, что она предусматривает сведение до минимума всех заделов и подачу на последующие участки производства деталей и узлов поштучно. Даже небольшой процент брака в этих условиях привел бы к параличу всего производственного цикла. Поэтому буквально каждая поданная на последующий участок деталь должна быть совершенной, отвечающей всем требованиям стандартов. Роль персонала в поддержании качественного параметра на надлежащем уровне поистине невозможно переоценить. Рабочие осуществляют настолько жесткий контроль качества в процессе трудовых операций, что отпадает необходимость в специально организованном входном контроле, а также в проверке после изготовления изделия.

В японской системе управления производством человеческие отношения между руководителями разных рангов и рабочими, реализующиеся в таких системах, как контроль качества и добровольные группы рабочих по поддержке управленческих функций (называемые дзисю канри), являются решающим фактором. Японская манера использовать рабочие группы в качестве базовой структуры рабочей силы очень хорошо согласуется с графиками «канбан». Кружкам контроля качества помогают решать проблему по запросам группы инженерно-технических специалистов. Возможно, самый удачный результат такого взаимодействия состоит в установлении коротких периодов возобновления запасов для конкретных процессов, так как их краткость делает возможным производство малыми партиями и, следовательно, сильно уменьшает задающий период в планировании производства. В отличие от большинства западных фирм японские компании умеют наладить работу инженеров в непосредственном взаимодействии с рабочими. Действительно, они зачастую носят одну и ту же форму и поощряются по одной и той же схеме полугодовых бонусов.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством коротко формулируют японской поговоркой: «Избегайте Muri, Muda, Mura», т. е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «канбан» являются следующие: