Японский менеджмент

Высшие менеджеры на японских предприятиях должны устанавливать и внедрять определенную политику качества, формулировать среднесрочные и долгосрочные планы развития контроля качества. В их обязанности также входят контроль над исполнением этих планов и при необходимости применение корректирующих действий. Эта деятельность раскрывает конкретные точки контроля, на которые следует обратить особое внимание, а также дает возможность следить за достигнутыми результатами и выявлять проблемы.

Очень важно удержать ситуацию под всесторонним и своевременным контролем для выявления скрытых источников трудностей. Это помогает также открыть не отмеченные ранее таланты и способности некоторых работников, которые по каким-либо причинам остаются незамеченными (например не принимают участия в ежедневном процессе управления). Итак, целями внутреннего аудита качества являются поиск и решение проблем, исследование их причин и их устранение, выявление и стандартизация улучшений. В этом смысле внутренние аудиты качества очень полезны как для самих проверяющих, так и для тех, кто подвергается проверке. Вот почему многие японские компании избегают довольно жесткого и формально звучащего термина «аудит», а вместо него применяют словосочетания «диагностика контроля качества», «анализ контроля качества», «президентское отчетное собрание» и т. д.

Очень часто работники заранее узнают тему аудита и получают опросник. Благодаря этому цели аудита становятся прозрачными, что облегчает проведение проверки и делает аудит более эффективным.

Как правило, аудиты проводятся 1 или 2 раза в год (поскольку они связаны с подходом «хосин канри»), и поэтому аудитам, касающимся годовой политики компании, уделяется особое внимание.

Процесс проверки начинается с подготовки короткого письменного отчета о состоянии дел каким-либо подразделением предприятия. Это метод очень эффективен для получения различных идей. Иногда разрабатывают опросник.

Проверка может осуществляться различными способами в зависимости от сложившейся на предприятии практики или от желаемых сроков. Вообще аудит состоит из устного отчета отдела, в котором он проводится, сопровождающегося обсуждением и осмотром рабочих мест. В отчете должны содержаться приоритеты отдела. В зависимости от того, что представляет собой аудит – бурное обсуждение проблем или простой формальный отчет, определяется уровень знаний тех, кто подвергается аудиту.

При проведении осмотра предприятия главным является правильное понимание полученных фактов. Например, в процессе проверки на предприятии порошковой металлургии поднимались проблемы, касающиеся частых несвоевременных поставок продукции и незавершенного производства. При осмотре завода аудиторами было выявлено, что продукция неоднократно переводится с одного этажа на другой и возвращается обратно и что большой объем незавершенного производства скапливается именно в этих местах. Устранить проблемы поставок продукции и незавершенного производства возможно путем изменения компоновки предприятия таким образом, чтобы свести к минимуму движение продукции по этажам.

При осмотре предприятия аудиторы должны иметь возможность обращаться к цеховым мастерам, лидерам команд и простым рабочим. Такого рода взаимодействия очень важны, поскольку общение с рабочими на заводе, которое маловероятно в ходе обычной ежедневной работы, позволяет наиболее точно определить причины происходящих процессов и найти наиболее правильное решение.

Несмотря на все преимущества внутренних аудитов контроля качества, необходимо учитывать некоторые моменты. В том случае, если аудиты проводятся неправильно, они становятся поверхностными и формальными. Чтобы этого не произошло, необходимо периодически менять тактику проведения проверок, изменять методы проверки, менять членов команды аудита.

В 1949 г. в Японии была внедрена система обеспечения качества, основанная на управлении производственным процессом.

Внедрение данного подхода, делающего упор на управление производственным процессом, создает необходимость участия всех и каждого. Это означает, что, помимо отдела технического контроля, соответствующие обязанности по управлению качеством должны были выполнять отделы материально-технического снабжения и организации производства, производственное отделение фирмы, коммерческий отдел и все субподрядчики, работая в тесном контакте друг с другом. Это также означает, что в управлении качеством должны участвовать все работники фирмы: от руководителей высшего звона до производственных рабочих. Иными словами, необходимо было вовлечь в эту деятельность все подразделения и весь персонал.