Японский менеджмент

Временами подчиненным полагается воздавать как справедливые награды, так и справедливые наказания, и от руководителей высшего звена иногда требуется умение сдерживать возмущение. Беспристрастная оценка – дело очень трудное, и окончательное решение по личным вопросам часто приходится принимать в одиночку.

Еще одним требованием является способность создавать дух коллективизма и вызывать симпатии подчиненных. Эту способность можно приобрести благодаря бескорыстию, беспристрастности и искренней заботе о подчиненных. Непредубежденность и отзывчивость привлекают людей, верность своему слову создает атмосферу доверия. Обладая этими качествами, хороший руководитель может наладить коллективную работу и создать хорошие взаимоотношения между членами группы. Студентам, получавшим исключительно высокие оценки в школе и университете, чаще недостает этой способности, и в японских корпорациях они обычно не становятся высшими менеджерами.

Таким образом, имеются две главные характеристики, рекомендуемые для поведения японского руководства высшего звена. Одна – это энергичное принятие решений, подкрепленное дальновидностью. (Консервативная осторожность не приветствуется.) Эта черта хорошо заметна в реальном поведении японских предприятий. Вторая – упор на умение работать с людьми, и это характерно для японских корпораций. Во всех японских корпорациях групповая деятельность играет большую роль и групповое принятие решений широко практикуется на каждом уровне организации, поэтому умение создать хорошую группу является острой необходимостью.

Стандарты поведения могут быть соотнесены с четырьмя типами менеджеров:

1) новаторский и аналитический тип – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор;

2) способный к нововведениям и интуитивный тип – это энергичный, но авторитарный руководитель;

3) консервативный и аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска;

4) консервативный и интуитивный тип – приверженец традиционных методов.

По оценкам Тоехиро Коно в Японии преобладает «склонный к нововведениям и аналитический тип» и встречается «склонный к нововведениям интуитивный». Как могут развиться эти два типа? Благодаря ротации по многим отделам может выработаться широкий кругозор. При пожизненном найме менеджер приобретает опыт во многих областях за более чем тридцатилетний срок службы.

Хотя менеджер остается в одной организации, во внешней среде тем временем идет жестокая конкуренция, и поэтому ему необходимо научиться быть в курсе изменений, происходящих за пределами компании, знать, как важно быть способным к новаторству, чтобы выжить в конкуренции. Долгая работа в одной компании способствует также выработке дальновидности мышления. Каждый обязан заботиться о процветании компании в целом и интересоваться далекой перспективой.

Долгосрочное планирование как система поощряет новаторское мышление, ориентированное на будущее. Более 70 % японских крупных корпораций в течение многих лет применяли системы долгосрочного планирования. Успешность долгосрочного планирования зависит от степени ориентации высшего руководства на перспективу, но существует и обратная зависимость.

Решения должны опираться на процесс анализа, на достаточный объем информации и солидное идейное обоснование. Необходимо обладать аналитическими способностями, чтобы принимать решения на коллегиальной основе. В японских корпорациях групповые решения очень популярны на каждом уровне, и чтобы убедить других людей, необходимо собрать достаточный объем информации.

Японские корпорации имеют сильный аппарат управления, укомплектованный компетентными менеджерами среднего звена. Обеспечивая полную загрузку руководства среднего уровня, высшее руководство может позволить себе уделять основное внимание аналитической работе. Прошлый опыт работы высших руководителей в аппаратных отделах способствует развитию аналитического мышления.

Система пожизненного найма является одним из факторов развития умения работать с людьми. Чтобы в течение многих лет работать в одной организации, нужно научиться сотрудничать с другими.

Руководитель должен четко формулировать цели, иначе группа не сможет работать эффективно. Руководитель обязан найти благоприятный шанс проявить инициативу в разработке стратегической политики, в особенности когда речь идет о стратегических решениях. Как руководитель он должен быть восприимчив к идеям других, это может стать стимулом для активизации его подчиненных. При групповой выработке решений очень важно, чтобы руководитель учился в процессе их принятия и не стремился навязывать свое мнение другим; важно также уметь убедить людей, поддерживать связь заблаговременно, оказывать взаимную поддержку или вербовать сторонников. Благодаря подготовительным стадиям группового принятия решений менеджеры постигают важность коммуникации.