Японский менеджмент

В дополнение к внутренним стимулам для мотивации подчиненных необходимы также внешние награды. Характерной особенностью японских организаций является долгосрочное стимулирование: краткосрочная оценка не стимулирует работника работать в компании всю жизнь. При этом возможны терпимое отношение к неудачам и внимание к положительному опыту, и менеджер учится этому в течение долгих лет службы.

Продвижение по службе играет важную роль как награда и как расстановка человеческих ресурсов. Небольшая дифференциация в продвижении достигается даже при системе выслуги лет. Решения должны приниматься на бескорыстной и беспристрастной основе. Менеджеры знают, что при длительных сроках службы бескорыстное и беспристрастное отношение является ключом к мотивации и власти.

Таковы условия, при которых высшие руководители становятся способными к инновациям и анализу. Однако на ранней стадии становления компании эти условия отсутствуют, поэтому стандарт поведения будет, как правило, новаторским и интуитивным. Однако по мере роста и усложнения компании стандарт поведения развивается от новаторского и интуитивного к новаторскому и аналитическому, а когда компания становится старше, он может стать консервативным и аналитическим.

На ранней стадии, когда компания еще невелика и ассортимент продукции несложен и специализирован, решения даются сравнительно просто, и поэтому интуитивные решения могут быть вполне успешными. Однако с ростом компании ситуация меняется независимо от того, становится компания специализированной или диверсифицированной. Если стандарт поведения руководителей не становится более аналитическим, то появляется опасность краха. Банкротства компаний «Койдзин» и «Фудзи Саси» служат примером. Когда компания становится старше, то появляется опасность того, что стандарт поведения сместится к консервативному и аналитическому. Доказательством являются «Мицубиси электрик» и «Кониси-року». Когда высшие менеджеры этих компаний были заменены, стандарт поведения изменился, что привело к заметному улучшению их деятельности.

3.3. Мотивация работников

Мотивация относится к основным функциям менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. В менеджменте под мотивацией понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы способствовать достижению целей организации.

Если все потребности человека разделить на: биологические (пища, одежда, жилище), духовные (связаны с познанием окружающей среды и направленностью людей к раскрытию всех своих возможностей) и социальные (проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место), то последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение. Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими работниками через призму социальных потребностей.

Вместе с тем за период своего развития японцы испытали мотивационные доктрины Запада (в основном американские), ориентированные на индивида – «экономического человека» и «социального человека».

Родоначальником доктрины «экономического человека» был американский инженер Ф. Тейлор. При этом отстаивал свою точку зрения, согласно которой рабочий эффективно реагирует исключительно на материальные стимулы. Человек в системе Тейлора рассматривался как придаток машины. С положениями этой концепции японцы познакомились в послевоенное время, когда Япония поставила перед собой задачу догнать ведущие промышленно развитые страны, и японским управленцам пришлось искать мотивационные рычаги в доктрине «экономического человека». В целом эта доктрина не удовлетворяла японцев, так как она основывалась на индивидуализме, но ее направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать им. Личное потребление провозгласили в Японии добродетелью, и работников призвали к «обогащению посредством хорошей работы». Реакция на это превзошла все ожидания: напряженно работая, японцы включились и в гонку приобретательства.

Но материальные стимулы являются для японцев далеко не самыми действенными. Активность японских работников скорее подпадает под ряд положений концепции «Y», отражающей суть доктрины «социального человека». Автором теории мотивации «X» и «Y» является американский ученый Макгрегор.

Согласно теории «X» люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. Понятно, что к Японии эта теория не применима, поскольку характерной чертой японцев является исключительное трудолюбие.

Основные моменты теории «Y» сводятся к следующему:

1) контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения людей к труду. Человек сам будет стремиться к работе, в которой он заинтересован;

2) усилия, прилагаемые индивидом в трудовом процессе, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;