Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Джордж был настолько любезен, что провел со мной целый день и дал советы, как быть первым лицом компании. Возможно, самым большим инсайтом было то, что мне не следовало делать: я не должен был каждую вторую неделю летать на конференцию генеральных директоров или на собрания загородного клуба, где руководители рассаживаются по креслам и ведут беседы о трудностях бытия генеральным директором. «Держись подальше от этого круговорота», – сказал Джордж. Это соблазнительно, но отвлекает внимание от дела, которым нужно владеть. И действительно, Джордж знал о своей компании все. У «Этна» был корпоративный вертолет Sikorsky S-76, построенный UTC, и Джордж рассказал мне о его двойных турбовальных двигателях, его главном и хвостовом винтах и убирающемся шасси.

Я понял намек. Чтобы по-настоящему понять бизнес, мне нужно погрузиться в детали, сосредоточиться и понять, как все работает. Я не мог сделать это только с помощью справочных документов. Мне придется выходить из офиса, регулярно встречаться с сотрудниками и расспрашивать их о проблемах. В мире, который связан через социальные сети, я должен найти инновационные способы контакта с сотрудниками, потому что если бы я этого не сделал, то это кто-то сделал бы другой.

Это создало для меня иные проблемы, чем для Рона Уильямса, который управлял «Этной», когда интернет только зарождался. Рон дал мне блестящие советы по многим вопросам, включая процессы управления и защиту от самодовольства. «Главная причина неудач, – сказал он мне, – это успех». Но мы с ним очень отличались тем, как взаимодействовали с окружающими. Мне нравилось встречаться с коллегами за ужином, где мы рассказывали истории, обсуждали идеи и закладывали основу того, что мы могли бы сделать в рабочее время. Это было не в стиле Рона. Он всегда был корректен и взвешен в общении со своими подчиненными. Он считал, что держать сотрудников на расстоянии – добродетель, поскольку такая дистанция, как эмоциональная, так и физическая, добавляла таинственности начальству. Его личные и профессиональные границы были священны. С тех пор как я присоединился к «Этне» в 2004 году и был назначен ее генеральным директором в 2010 году, я обедал с Роном всего три раза.

Официальность Рона была очевидна и в том, как он проводил заседания совета директоров. Когда члены исполнительной команды участвовали во встречах, им не разрешалось говорить, пока им не предоставлялось слова, и не разрешалось отправлять письма директорам (ни один из которых не работал в «Этне»). Рон также вел две книги заседаний. В одной корпоративный секретарь ставил галочки рядом с именами директоров, которые разговаривали друг с другом во время собрания. Достаточное количество отметок могло сигнализировать о возможном противодействии председателю, даже о собирающейся оппозиции. В другой книге он вел таблицу размещения мест, которая служила для того, чтобы разделить членов совета директоров, которые проводили слишком много времени в беседах между собой.

Рон подарил мне обе книги, когда я стал председателем в 2011 году. Стиль Рона работал на него, но не на меня. Отчасти причина, конечно, в том, что я – другой. Чтобы иметь возможность получить лучшую работу, я начал носить пиджак и галстук на работу каждый день, брился и играл эту роль. Но став генеральным директором, я вернулся к джинсам и щетине. Эта неофициальность сформировала мои отношения с советом директоров. Мне было все равно, кто из директоров с кем разговаривает, – мне казалось,

… … … … … … … … … … … … …

если у вас есть что сказать, стоит послушать. Выкладывайте на всеобщее обозрение. Давайте будем разговаривать.

… … … … … … … … … … … … …

Мне также было все равно, где сидят члены совета директоров. Я сказал им: «Вы взрослые люди. Сами разберетесь». (Они решили сесть с одной стороны стола, чтобы видеть команду менеджеров с другой стороны). Теперь были разрешены электронные письма. Моя команда менеджеров постоянно общается с директорами, они ходят на совместные обеды и ужины.

Помимо того, что у меня есть личность, отличная от личности Рона, я также не верил, что можно создавать границы между директорами и руководителями или между самими директорами. (Я избавился от тех двух книг.) Я также не верю, что вы можете создавать границы между вашими сотрудниками и внешним миром.

… … … … … … … … … … … … …

Эти границы больше не существуют, разрушенные социальными сетями; лучший ответ – наполнить эти сети своими собственными идеями, стремлениями и ценностями.

… … … … … … … … … … … … …

Или взять блоги.