Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

В 2007 году, после того как я стал президентом «Этны», я хотел создать внутренний блог, чтобы напрямую общаться с сотрудниками. Рон поначалу был против этой идеи, как и другие топ-менеджеры. Они думали, что сотрудники будут тратить на это слишком много времени, или что блог будет их отвлекать и снижать производительность. Я сказал: «Подойдите к их столам. У них есть компьютер и телефон, и они их используют. Мы не можем это предотвратить. Четырех стен больше не существует, так что давайте начнем с этого».

Я начал вести блог, размещая в нашей интернет-сети почти каждый месяц широкий круг тем: о роли благополучия в повседневной жизни; о результатах бизнеса; о необходимости принимать разнообразие; о благодарности сотрудникам за особые достижения. Но это был не монолог или приказы сверху, которые были бы просто еще одной легко игнорируемой внутренней запиской. Я использовал блог, чтобы подкидывать вопросы и начинать разговоры, и сотрудники массово отвечали.

Я писал, они отвечали. Писал, отвечали. Писал, отвечали.

Анонимность не дозволялась. Если вы что-то написали, имя появлялось автоматически. Это удерживало от оскорбительных комментариев, но сотрудники по-прежнему откровенно говорили о том, что нам, как компании, нужно делать лучше, и даже когда мы не соглашались, обмен мнениями был уважительным.

Блог имел огромный успех в открытии каналов коммуникации, которые никогда раньше не существовали. Это был канал не только между сотрудниками и мной, но и среди сотрудников, которые работали в разных частях страны и даже мира. Руководители высшего звена тоже читали его. Даже Рон признал, насколько важным стал блог, отметив: «Там много хорошей информации».

Когда я стал генеральным директором, я хотел быть гораздо более заметным в компании, и я хотел иметь культурное влияние. Я сказал своей пиар-команде: «Вы не можете защитить меня. Вы должны подготовить меня. Так что готовьтесь. Я иду туда и говорю правду, и буду говорить о том, как двигаться вперед».

Я начал проводить общие собрания в отделениях по всей стране. Когда руководители проводили подобные встречи в прошлые годы, они иногда подбрасывали вопросы, чтобы убедиться, что они затронут определенные темы. Или, что более вероятно, чтобы убедиться, что некоторые вопросы зададут, в том случае, если слушатели окажутся слишком напуганы.

Когда я собирал свое первое общее собрание, пиар-специалисты спросили меня, хочу ли я спланировать вопросы. Я сказал: «Нет, черт побери! Если люди не хотят задавать мне вопросы, я буду сидеть и смотреть на них». Конечно, на первой встрече я объявил время для вопросов, и никто не поднял руку. Ни одного вопроса. Тогда я сказал: «У нас есть двадцать минут. Вы хотите, чтобы я создавал марионеток? Вы никуда не уйдете, пока не зададите хотя бы несколько вопросов». Женщина подняла руку, задала первый вопрос, я ответил, и никого не уволили. За этим последовало больше вопросов. Мы повторили то же самое на других встречах, и вскоре сотрудники поняли, что можно смело задавать мне сложные, провокационные вопросы. Я посещал около четырех городов для каждого отчета о доходах за квартал, и проводил от четырех до шести встреч в филиалах в течение года, когда посещал отделения. Я ходил по кабинетам и общался с персоналом, работающим с клиентами. Я считаю, что эти усилия помогли сотрудникам понять, что мы как компания пытаемся делать и куда мы идем. Более того, они помогли мне понять, что на самом деле происходит в наших подразделениях, в наших офисах, на местах и в службе поддержки. Именно там я смог собрать информацию, чтобы объединить идеи и энергию всех наших коллег. Я думаю, что это также укрепило доверие между мной и остальной частью организации. В любой большой компании в любой момент найдется несколько разочарованных сотрудников, но они – исключение.

… … … … … … … … … … … … …

Большинство сотрудников, я полагаю, хотят сделать свои компании лучше и будут чувствовать себя гораздо более вовлеченными в миссию, если их голос будет услышан.

… … … … … … … … … … … … …