В моем случае, благодаря атлетическому телосложению и суровому виду мне иногда говорили: «Ты выглядишь так, будто когда-нибудь станешь большим начальником», или даже что я «Прямо идеальный типаж». У меня была эта аура, и я совершенно ничего не имел против. Такая комплекция, думал я, дает преимущество в любой деловой обстановке. Я хотел быть внушительным, даже пугающим. Так меня воспитали. Так ты побеждаешь. Но иногда я бывал слишком упрям, слишком нетерпелив на свою беду.
Это, безусловно, было правдой в первые дни моей карьеры.
После того как я получил MBA в Корнелле, в 1984 году, я проходил собеседование в Drexel Burnham[54]
для работы с Майклом Милкеном[55], и я мог бы работать там, но мне позвонил друг и спросил, не хочу ли я вместе с ним основать СМО[56]. «Что такое СМО?» – спросил я.Стартап назывался SelectCare. В офисе площадью полторы тысячи квадратных футов[57]
нас было пятеро, все только-только закончили колледж. Парень, который теоретически должен был знать, как управлять бизнесом, вообще не представлял, как это делать. На третьем году существования SelectCare закончились деньги, и человек, который был номинальным главой, ушел. Совет директоров назначил меня главой отдела операций и маркетинга, что показалось мне удивительным, учитывая, что мне был всего тридцать один год.Я вытащил один из своих учебников, оставшихся от Корнелла, и разработал новый план операций и маркетинга. Но создание плана на бумаге – это одно, а реализация – нечто совершенно другое. Наша главная проблема заключалась в том, что мы двигались слишком быстро. Мы не могли обеспечить то, что обещали, на нас подавали в суд больницы и врачи, и даже элементарное – вовремя получить идентификационные карточки клиентов – было проблемой. Я нанял менеджера из Blue Cross Blue Shield[58]
, но прогресс был слишком медленным. Однажды мне позвонил клиент, который снова жаловался на чертовы карточки, так что я просто отправился в кабинет нового сотрудника. Она проводила совещание со своей командой.Я влетел туда и заорал: «У меня на телефоне еще один клиент! Вы снова не справились! Уволю всех и наберу других!»
Я развернулся и пошел обратно. Я был уже на полпути к своему кабинету, когда чья-то рука развернула меня. Эта была та менеджер, которую я недавно нанял. «Знаете что, – сказала она, – я знаю, что обработка удостоверений личности не поставлена должным образом, и я на самом деле могу это исправить. Я потратила все утро, работая с этими людьми, чтобы вбить в их головы, что нужно делать, а вы просто пришли и все это уничтожили. Так что у вас два варианта. Вы можете вернуться в мой кабинет, извиниться за то, что вели себя как дурак, и работать с нами, или я увольняюсь, и вы в пролете. Какой выбираете?»
Я пошел в кабинет, извинился и пообещал, что лучше изучу процесс работы с удостоверениями личности.
В дополнение к исправлению текущей работы по обслуживанию клиентов, мы разработали антикризисный план, который включал повышение цен, расширение рынка и вытеснение более крупного конкурента Blue Cross Blue Shield of Michigan. В итоге меня повысили до президента и главного операционного директора, и ко времени реструктуризации SelectCare в 1994 году у нее был миллиард долларов ежегодных выплат и пятьсот тысяч страховых полисов.
Этот опыт работы научил меня пониманию собственной ответственности, и это было раннее осознание того, что
… … … … … … … … … … … … …
мантия лидера создает бремя, которое больше, чем любая полученная награда.
… … … … … … … … … … … … …
Но это не изменило мой стиль управления. Я был неумолим и механистичен в преследовании любой цели, которую мы пытались достичь.
После SelectCare я думал, что сделаю небольшой перерыв. Мы жили недалеко от Детройта, в Рочестер-Хиллз, и мне позвонил рекрутер, работающий на Сая Стернберга, который занимался групповой коммерцией в Нью-Йоркской страховой компании. (Групповая коммерция – это все, что относится к работодателям).
Я сказал – нет. Я не хотел работать на крупного страховщика и не хотел переезжать в Нью-Йорк. Кроме того, мне было слишком хорошо в Мичигане без рабочих обязанностей.
Рекрутер перезвонил мне и спросил: «Какую оплату ты готов запросить, чтобы заставить Сая сказать “нет?”»
Так что мы со Сьюзен сели, посчитали, потом добавили двадцать процентов, и я выслал итоговое число.
Рекрутер перезвонил: «Вас приняли на работу».