Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

После того как меня назначили генеральным директором, крупнейший акционер «Этны» сказал, что хочет, чтобы я увеличил дивиденды. Я сказал – нет. Я думал, что реинвестирование в компанию лучше послужит долгосрочным интересам «Этны». Акционер был недоволен, и я сказал, что, если ему не нравится такой подход, он может перестать держать наши акции. Он так и сделал.

Это постоянное давление, особенно для публичных компаний: вы максимизируете краткосрочную прибыль за счет долгосрочной? Или вы идете на краткосрочные жертвы ради возможности увеличения доходности в будущем? Ключевое слово – «возможность», потому что неопределенность заложена в любом долгосрочном инвестировании, в то время как компании могут предпринять шаги для получения быстрой прибыли. Более того, практически все стимулы в корпоративной Америке ориентированы на немедленное удовлетворение потребностей. Уолл-стрит ежеквартально карает неудачи. Социальные сети и эксперты кабельного телевидения возбуждают нетерпеливых акционеров. Цена акций компании влияет на вознаграждение ее топ-менеджеров, некоторые из которых уже находятся на пике своей карьеры. Это порождает логичный образ мыслей: держать курс акций на высоком уровне, собирать премиальные, уйти в отставку героем, а проблемы оставить следующему поколению лидеров.

Однажды я присутствовал на совещании, на котором топ-менеджеры обсуждали продажи страхования жизни. Полисы продавались сторонними агентами, которые получали комиссионные, поэтому компания несла немедленные расходы при продаже, но затем получала доход в виде премий на десятилетия вперед. Продукт означал краткосрочные потери и долгосрочные прибыли. Несколько руководителей на встрече предложили сократить продажи на следующие пару лет, чтобы мы могли снизить расходы, и тогда наши доходы немедленно поднялись бы.

– Погодите минуту, – сказал я. – А что будет через десять лет?

– Не волнуйтесь, – ответил один из них. – Через десять лет нас тут не будет.

В данном случае мы поступили правильно – продолжили продавать полисы страхования жизни. Если бы мы приостановили продажи хотя бы на год, наши дистрибьюторы так разозлились бы на нас, что, возможно, вообще прекратили бы предлагать наш продукт клиентам. Но хотя мы обсуждали ухудшение бизнеса ради сиюминутных выгод, более долгосрочная точка зрения возобладала.

… … … … … … … … … … … … …

Достижение долгосрочного успеха должно быть целью каждого корпоративного лидера.

… … … … … … … … … … … … …

В этом вопросе на меня оказал влияние Клейтон Кристенсен, гарвардский профессор бизнеса, который наиболее известен своей теорией прорывных инноваций. Клей – тот редкий ученый, чьи идеи об управлении, организационном поведении и предпринимательстве оказали воздействие на деловой мир. Я слышал, как он выступал в Бостоне перед группой генеральных директоров, и был так впечатлен, что позвонил ему и спросил, могу ли я зайти к нему в офис. Он изучил практически все основные отрасли промышленности и красноречиво писал не только о бизнесе, но и о своем опыте миссионерской деятельности в Корее и о том, как жить полноценной жизнью. Он напоминает Джимми Стюарта[86] – долговязый, забавный, самокритичный оракул, который мягко делится мудростью по самым важным вопросам, стоящим перед человечеством.

Я приехал в офис Клея, и его кабинет показался мне типичным для ученого-гения. Он был заполнен бумагами, разложенными повсюду. Клей встревоженно возился с ними.

– Что-то не так? – спросил я.

– В моем кабинете такой бардак, – сказал он.

– Вы же профессор! – воскликнул я. – Тут и должен быть бардак.

– Да, но я нервничаю.

– Почему?

– Потому что у меня в кабинете никогда не было крупных руководителей.

Наша «тридцатиминутная» встреча длилась три часа, и Клей достал доску, чтобы набросать некоторые из своих идей. Я хотел поговорить о здравоохранении, но разговор перешел на более широкие темы корпоративного управления и лидерства. Он сказал, что, по большей части, акционеры слишком сосредоточены на прибыли на акцию. Сами они, отметил Клей, не получают прямой выгоды от ее увеличения. Они выигрывают, когда покупают дешево и продают дорого. А что движет ценой акций? Вера Уолл-стрит в то, что у вас есть устойчивый продукт, который клиенты будут постоянно покупать. Эта вера в будущее отражена в соотношении Р/Е. Если инвесторы верят, что основы вашего бизнеса будут устойчивы и с течением времени, это увеличит ваш коэффициент P/E. И именно так вы должны думать о своей компании. Не заботьтесь о прибыли. Любой, кто ставит прибыль во главу угла, совершает большую ошибку. Заботьтесь о фундаменте бизнеса: инвестируйте в устойчивую модель – и прибыль придет.