Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Мы обнаружили, что общие расходы, связанные с текучкой кадров, составляют сто двадцать миллионов долларов в год. В сравнении с этим десять с половиной миллионов долларов для повышения минимальной заработной платы выглядели как инвестиции с низким риском.

Процесс занял два года, мне пришлось сменить руководителя отдела кадров, но

… … … … … … … … … … … … …

значительные перемены никогда не бывают легкими.

… … … … … … … … … … … … …

Чтобы объявить о нововведениях, я отправился в наш крупнейший колл-центр в Джексонвилле. Нам пришлось арендовать бальный зал в отеле, и все удивлялись, почему мы там оказались. Ходили слухи, что я ухожу на пенсию. За неделю до этого я дал интервью «Уолл-стрит джорнал», но запретил публиковать его до часа Х. Я хотел, чтобы сотрудники узнали новости от меня. За день мы также предупредили трехсот наших лучших менеджеров. Мы связались с ними по телефону, и они сказали что-то вроде: «Это самый лучший момент за сорок два года работы в компании».

Я сделал объявление, и зал взорвался. Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким непосредственным эмоциям. Ощутимые выгоды были очевидны. Программа затронула около 7000 сотрудников, и многие из них увидели, что их заработная плата увеличилась на тридцать три процента, а их личный располагаемый доход увеличился на сорок пять процентов. Но реакция людей отражала нечто более глубокое. Некоторые плакали, другие благодарили господа за то, что их молитвы были услышаны. Я думаю, что многие были в шоке, потому что компании так обычно не делают. Я верю, что – помимо финансовых выгод – наши сотрудники были удовлетворены тем, что их тяжелую работу оценили и их экономические проблемы поняли. Короче говоря, компании было не все равно.

Мы слышали и недовольные голоса. Сотрудники, которые уже зарабатывали шестнадцать – двадцать долларов в час, хотели знать, почему они не получают повышение. Это замечание было справедливым, но мы объявили, что помогаем людям, которые нуждаются сильнее.

По пути я кое-чему научился.

… … … … … … … … … … … … …

Чтобы осуществить серьезные изменения, я должен был принимать самое активное участие не только в продвижении инициативы, но и в демонстрации того, что является приоритетом.

… … … … … … … … … … … … …

Кроме того, я должен был заручиться поддержкой руководящей команды, так как на них падала ответственность за проведение изменений (а те, кто не поддержит эти усилия, больше не будут частью команды).

Мне также нужна была поддержка акционеров. Мы тратили их деньги. Через несколько дней после того, как «Уолл-стрит джорнал» опубликовал программу наших инвестиций в сотрудников, я был на национальной конференции инвесторов и встречался с нашими крупнейшими акционерами. Они во многом подержали меня, особенно после того, как сравнили прямые финансовые затраты с выгодами в постоянстве штата сотрудников, производительности и удовлетворенности. Это был не первый и не последний раз, когда я говорил им о первоочередности долгосрочных инвестиций.

Повышение заработной платы и субсидирование медицинского страхования обошлось нам в двадцать миллионов долларов ежегодно, и мы не упустили возможности рассказать об этом.

Внешний мир воспринял наше повышение минимальной заработной платы как историческое событие: журнал Strategy+business писал: «Это было, пожалуй, самое заметное повышение заработной платы главой компании с 1914 года, когда Генри Форд удвоил зарплату рабочих на конвейере до пяти долларов в день».

С тех пор как мы повысили нашу минимальную заработную плату, Walmart повысила свою для 1,1 миллиона сотрудников в Соединенных Штатах. То же самое сделали Amazon, Target, McDonald’s, Starbucks, JPMorgan Chase, IKEA, Costco и другие. Ни один из этих шагов не вызвал инфляционную спираль – распространенный, хотя и ошибочный, аргумент против повышения низких зарплат. Но идея делиться прибылью по-прежнему кажется святотатством для многих руководителей компаний. У меня был разговор с руководителем гостиничной сети, и я предложил ему поднять всю зарплату персонала до минимума в шестнадцать долларов в час. Отельер сказал, что может сделать так только в том случае, если это сделают его конкуренты, иначе он окажется в невыгодном экономическом положении.

– В самом деле? – переспросил я. – Вы в этом уверены?

Я показал ему, что он смотрит только на стоимость рабочей силы, а не на качество обслуживания, производительность, моральный дух или постоянство штата.