Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Мари преподавала на некоторых из первых занятий йогой в «Этне», хотя никто не знал о наших с ней отношениях. Она познакомилась с сотрудниками, которые рассказали ей о своих проблемах в жизни, как на работе, так и дома. Мари поделилась ими со мной. Она сказала: «Они не могут свести концы с концами. Они не зарабатывают достаточно денег». Мари узнала, что медицинское обслуживание стоит очень дорого. Некоторые работники записали своих иждивенцев в Medicaid, а другие отбивались от коллекторов или обналичивали пенсионные накопления, чтобы покрыть медицинские расходы. Дневники, которые наши сотрудники вели для исследования влияния йоги, подтвердили то, что сказала Мари. Эти записи показывали, как наши работники ухаживали за детьми-инвалидами или престарелыми родителями; кто-то едва мог платить ежемесячную плату за жилье, другие пытались держаться подальше от алкоголя и наркотиков или преодолеть трудный развод, изоляцию, одиночество.

Я знал, что у всех есть проблемы, но эти сообщения – как сигналы бедствия с корабля – расстраивали меня.

… … … … … … … … … … … … …

Я старался не быть тем, кто управляет массами, царственно помахивая рукой. Стремился быть лидером, общаясь и проводя общие собрания.

… … … … … … … … … … … … …

Но я слишком сосредоточился на корпоративной миссии и на том, что мы делали как компания. Нужно было расширять зону влияния.

Я продолжал проводить общие собрания по стране, и после разговора с Мари я попытался обсудить с работниками, как они живут и что у них происходит. Многие ответы сотрудников крутились вокруг содержимого кошельков, но больше всего меня поразили слова женщины, которая сказала, что не может позволить себе страховку «Этны».

Я управлял компанией, которая, как мне казалось, была успешной, но у моих коллег были проблемы такого рода. Мари не давала мне забыть об этом, и не только по поводу сотрудников «Этны». Иногда мы ехали в машине, и она показывала на полуразрушенные дома или заброшенные витрины магазинов и говорила: «Ты управляешь большой компанией. Вы зарабатываете много денег, но действительно ли вы делаете что-то для кого-то?» Однажды я сказал Мари: «Ты напоминаешь мне о том человеке, которым я был когда-то», и я знал, что мне нужно вернуться к тому, чтобы быть тем человеком.

Что до наших сотрудников, я знал, что как минимум мы должны решить их финансовые проблемы. Еще я знал, что экономический рост был медленным и неравномерным, и что компании предпочитали беречь деньги, а не инвестировать. Затем, в 2013 году, я нашел книгу Томаса Пикетти «Капитал в XXI веке» о неравенстве доходов и его угрозе для социальной структуры. Информация в книге изложена очень плотно и некоторые графики непостижимы, но она напугала меня до чертиков. Если мы не закроем разрыв между богатыми и бедными, нам придется столкнуться с социальным протестом, который может продлиться долгие годы, легко подстегиваемый демагогами и шарлатанами. Анализ Пикетти был подкреплен другими научными работами. Согласно экономистам Эммануэлю Саезу и Габриэлю Цукману, разрыв в распределении богатства среди домохозяйств в Соединенных Штатах уменьшался с 1929 по 1978 год, но после – постоянно увеличивался. Это во многом связано с увеличением концентрированной доли богатства среди 0,1 % самых богатых американцев – с 7 % всего богатства домохозяйств в 1979 году до 22 % – в 2012 году.

Этот вопрос стал частью нашего дискурса, и я беседовал с экономистами и политическими экспертами, которые описывали меры по преодолению растущего неравенства доходов путем изменения законов: массовое перераспределение богатства через федеральное правительство. Я был настроен скептически. Нужно было действовать самим. Поэтому я сказал своей команде, что хочу знать, кто из наших сотрудников получает самую низкую зарплату. Сколько мы им платим? Каковы их расходы на медицинское обслуживание? Они одиноки? В браке? С детьми? На что похожа их жизнь? Я пытался представить всю картину, чтобы выяснить, сможем ли мы повысить заработную плату нашим самым низкооплачиваемым работникам.

Я ждал, но не мог получить то, что мне было нужно, от нашего отдела кадров. Дело не в том, что они были против повышения минимальной оплаты труда. Они просто не чувствовали срочности и действительно не понимали, что поставлено на карту. Может быть, сама идея намеренного увеличения стоимости нашей рабочей силы была слишком чуждой, чтобы полностью принять ее. Я попытался подготовить руководителей, предложив им прочитать книгу Пикетти, – я подарил ее им на Рождество, – чтобы они могли лучше понять ситуацию.