Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Нам нужны были партнеры за пределами «Этны», чтобы осуществить задуманное. Я вхожу в совет директоров Института международной экономики Петерсона, высоко оцениваемой исследовательской организации. Я рассказал ее президенту Адаму Позену о своей идее. Он был ошеломлен – в положительном смысле – тем, что мы задумали то, что казалось нелогичным: большинство первых лиц компаний хотят снизить заработную плату. Адам согласился с нашей целью, и я спросил его, может ли он и его команда подготовить несколько официальных документов или памяток об экономических выгодах повышения заработной платы. Адам так и сделал, и работа его команды помогла повлиять на более широкие дебаты.

Наконец я получил необходимые мне внутренние данные в «Этне», и узнал, что среди наших сотрудников с минимальной зарплатой восемьдесят процентов составляли женщины, большинство из которых были матерями-одиночками, некоторые пользовались продовольственными талонами, некоторые – Medicaid. Я сказал руководителю отдела кадров, что прибыль растет, соотношение Р/Е[82] растет, и цена акций растет, у нас все отлично, но мы бросили всех этих людей. Что мы будем с этим делать?

Она предложила:

– Давайте дадим им прибавку в пятьдесят центов[83].

– Погодите секунду, – сказал я. – Сколько это будет стоить?

– Около трех миллионов долларов.

– Это ничто.

После нашей третьей встречи я наконец сказал:

– Вам вообще есть дело до этих людей? Почему я должен на вас давить?

Я предложил поднять зарплату с двенадцати с половиной долларов в час до шестнадцати.

– Скажите мне, почему это не сработает? – попросил я.

Я применял тот же принцип, который мы использовали при внедрении йоги и медитации: если наша компания хочет расти и процветать, мы должны инвестировать в работников.

… … … … … … … … … … … … …

Мы можем иметь лучший продукт в мире, но, если сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, не вовлечены и не мотивированы, мы проиграем.

… … … … … … … … … … … … …

Но я продолжал встречать сопротивление по поводу повышения минимальной заработной платы со стороны руководителя отдела кадров и других. Они сказали, что мы будем платить по ставкам выше рыночных, особенно в штатах с более низкой, чем по стране, средней заработной платой. Мы уменьшим прибыль. У нас есть акционеры, которым мы должны служить. У нас есть Уолл-стрит, которую мы должны удовлетворить. Мы только что ввели йогу. Как быстро мы можем двигаться?

Начальник отдела пособий понимала, что я пытаюсь сделать, и она отметила, что более высокая заработная плата, если мы ее выплатим, будет означать, что сотрудники потеряют часть льгот от компании или правительства. Она сказала: давайте посмотрим на льготы для медицинского обслуживания и попытаемся снизить эти расходы для сотрудников. Результатом стало предложение позволить сотрудникам, которые зарабатывают менее трех «прожиточных минимумов», приобрести самый широкий план страхования по цене минимального плана.

Когда мы изложили идеи повышения заработной платы и льготного страхования для наиболее низкооплачиваемых сотрудников высшему руководству, первый вопрос был: «Какова прямая экономия?»

Этот вопрос поднял призрак управления по электронным таблицам, который, как я уже отмечал, не говорит о наших ценностях. Я сказал команде: «Если вопрос в этом – какова будет прямая экономия, – мы никогда не получим ответ, который нам понравится».

Я предложил выйти за рамки традиционного анализа электронных таблиц и включить опосредованные преимущества или те, которые трудно поддаются количественной оценке. Мы рассчитали прогнозируемую прямую экономию – меньшую текучку, меньшие затраты на обучение, более высокую производительность – которую, как мы думали, обеспечим. Затем мы добавили вероятные опосредованные преимущества (считая их менее эффективными), такие как большая вовлеченность, повышенный дух товарищества и более высокий моральный дух.

Мы определили, что повышение зарплаты до шестнадцати долларов в час обойдется нам в десять с половиной миллионов долларов в год. В компании считалось, что текучка кадров обходится нам в двадцать семь миллионов в год, но это были только те цифры, что на поверхности. Я спросил об общей стоимости текучки кадров. Сколько людей уходят не по своей воле? Сколько стоит нанять им замену? Сколько нужно времени, чтобы нанять им замену? Сколько времени требуется для обучения новичков? Мы изучали прогулы, доработки, производительность, неудовлетворенных сотрудников и наши так называемые оценки лояльности, или опросы новых сотрудников. (Общие показатели лояльности сотрудников в нашей отрасли ниже, чем у авиакомпаний и компаний кабельного телевидения.)