Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Amazon – классический пример компании, которая сделала долгосрочные инвестиции в ущерб сиюминутной выгоде. Основанная в 1994 году, Amazon к 2009 году потеряла больше денег, чем заработала. Но она продолжала инвестировать в свой бизнес, в частности, в чрезвычайно прибыльное направление облачных вычислений.

В сценарии P/E наконец появилась буква «Е»[87] – и, собственно, само соотношение Р/Е. С марта 2008-го по март 2018 года цена акций Amazon выросла на две тысячи двести семьдесят девять процентов, а ее рыночная капитализация в 2018 году превысила триллион долларов. Amazon никогда не выплачивала дивиденды.

Независимо от того, являетесь ли вы Amazon или любой другой компанией, долгосрочные инвестиции работают только в том случае, если вы понимаете, чего хотят клиенты, и здесь снова у Клея была полезная история о McDonald’s и его молочных коктейлях.

Когда McDonald’s пытался увеличить продажи молочных коктейлей, они проводили фокус-группы и спрашивали своих клиентов о характеристиках идеального молочного коктейля (по вкусу, густоте и т. д.). Используя эту обратную связь, McDonald’s попытался улучшить вкус, но это ничего не изменило. Продажи остались на прежнем уровне.

Компания наняла Клея, чтобы посмотреть, сможет ли он повлиять на ситуацию. Профессор послал коллегу в один из ресторанов на целый день, и тот задокументировал, кто покупал молочные коктейли, в какое время, были ли эти клиенты одни или в компании, и пили ли они продукт в ресторане или взяли его с собой. Коллега Клея заметил, что около половины молочных коктейлей были куплены до десяти утра, и клиенты забирали напиток с собой. Исследователь вернулся на следующий день, встал перед рестораном и спросил покупателей молочного коктейля, почему они «наняли» этот молочный коктейль и для какой работы – важная деталь в модели Клея. Клиенты предложили целый ряд объяснений. Они сказали, что у них нет времени на завтрак, и им нужно что-то быстрое; что у них долгая, скучная поездка на работу и что им нужно что-то, чтобы занять лишнее время; что они знают, что проголодаются к десяти утра и хотят что-то, чтобы отогнать этот голод до обеда. Одно стало ясно – никто не покупал молочный коктейль за вкус.

По словам Клея, нам нужно понять, для чего потребители «нанимают» продукты. В данном случае они выбирали молочный коктейль, чтобы занять время в машине и насытиться по дороге на работу. Эти клиенты были не склонны брать другие продукты: рогалики или пончики могут испачкать одежду, банан недостаточно сытный, а батончик Snickers был «забракован» потребителями потому, что «есть на улице не принято, это заставляет чувствовать себя виноватым». Как только McDonald’s поймет работу, для которой был «нанят» молочный коктейль, он сможет гарантировать, что задача будет выполнена. McDonald’s разработал метод продаж так, чтобы клиенты могли подойти прямо к машине, изготавливающей молочные коктейли, и получить свой напиток. Они изменили форму стакана для коктейля, чтобы она легче помещалась в подстаканники автомобилей, и сделали коктейли гуще, с возможностью добавить измельченные фрукты, чтобы напиток можно было долго с удовольствием потягивать через соломинку. По словам Клея, продажи выросли на тридцать процентов.

Но медицинская страховка – совсем другой случай. Многие из наших клиентов имеют полисы, потому что их работодатель покупает их в «Этне». Кроме того, многие из наших продуктов близки по цене и характеристикам к предложениям наших конкурентов. Нам нужно было выделить себя и выстроить связи с клиентами (работодателями или частными лицами) так, чтобы они хотели купить наши продукты. Мы сделали это, предлагая больше информации через клиентскую службу, особенно с помощью цифровых платформ. Но то, что мы действительно пытаемся сделать, это способствовать здоровью и благополучию наших застрахованных. Это самый гуманный подход, потому что здоровье лучше болезни. Это также лучший подход с точки зрения бизнеса, потому что он повышает лояльность застрахованных, и потому что наши расходы уменьшаются, если они остаются здоровыми (одна поездка в отделение неотложной помощи стоит в среднем тысячу восемьсот долларов).

Но вот в чем загвоздка.

… … … … … … … … … … … … …

Мы можем помочь нашим застрахованным оставаться здоровыми только, если готовы делать в них значительные инвестиции, – что означает нести краткосрочные затраты ради неизвестных выгод в будущем.

… … … … … … … … … … … … …

Это не отличается от инвестиций в сотрудников, но по поводу застрахованных у нас уже был пример, доказывающий, что такие инвестиции работают.