Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Наши топ-менеджеры пережили настоящее падение. Кандидаты в президенты регулярно поносят тех, кто находится на Уолл-стрит (до тех пор пока им не понадобятся назначения в новую администрацию). Осуждение страховщиков – одна из немногих вещей, которые объединяют всех, от крайне левых до крайне правых, а руководители страховых компаний теперь чаще рассматриваются как источник бед, а не средство от них. Все это отчасти отражение измененного медиа-ландшафта, который снизил доверие ко всем лидерам бизнеса – Альфреду Слоуну[92] никогда не приходилось реагировать на бурю в Твиттере.

Конечно, руководители корпораций совершают ошибки, и я не стану оправдываться ни за свои, ни за чьи-либо еще. Но, я полагаю, кое-что было потеряно при демонизации влияния топ-менеджеров. Наш опыт. Наши знания. Наш голос. На мой взгляд, все это необходимо.

… … … … … … … … … … … … …

Проблемы сегодня заключаются в том, что модели управления, как в государственном, так и в частном секторах, перестали быть адекватными.

… … … … … … … … … … … … …

Широкополосный интернет устранил традиционные границы между странами, а поток капитала, товаров и данных стал настолько текучим, что гражданские институты оказались фактически парализованы перед лицом самых сложных проблем. Мы едва ли можем легко преодолеть неравенство доходов, наркоманию, изменение климата и сокращение продолжительности жизни.

Я не претендую на наличие всех ответов, но считаю, что частью решения должны быть корпоративные лидеры. Но это может случиться, только если люди будут верить в нас. За редким исключением, на руководителей уже никогда не будут смотреть так же, как два поколения назад. Но это не значит, что мы уступим сцену критикам. Мы должны бороться, чтобы вернуть уважение и восстановить доверие. Я сказал своему совету директоров, что это одна из моих целей. Я не знал, как этого достичь и есть ли у меня хоть какой-то шанс на успех. Полагал, что, по крайней мере, могу привлечь политических лидеров Вашингтона и попытаться помочь им исправить то, в чем у меня есть опыт. Я не говорю о лоббировании или взносах в предвыборную кампанию. Меня интересовала настоящая работа.

Меня ждал сюрприз.

Реформа здравоохранения казалась очевидной возможностью. Рон Уильямс провел много времени в Вашингтоне, пытаясь помочь администрации Обамы с Законом о доступной медицинской помощи (АСА), который был принят в 2010 году, в мой первый год в качестве генерального директора. Я поддержал замысел закона, и «Этна» первоначально присутствовала на наибольшем количестве рынков, чем любой другой частный страховщик. В 2011 году я прилетел в Вашингтон, чтобы поговорить с законодателями о ACA и обсудить, что нужно сделать, чтобы обеспечить его успех. Каждая крупная социальная законодательная инициатива, включая программы Medicare и Medicaid, ежегодно корректируется с учетом новых рыночных условий. Но после нескольких встреч с законодателями я обнаружил, что они не заинтересованы в ACA или любой другой части реформы здравоохранения. Они мне прямо сказали: «Дело сделано. Теперь разбирайтесь сами».

Я не очень понимал, что делаю в Вашингтоне, но оказался на встрече с сенатором Марком Уорнером, демократом из Вирджинии, который был частью двухпартийной группы сенаторов (известной как «банда шести»[93]), пытающейся разрешить проблему государственного долга США. Сенатор изложил мне свою позицию, а затем решительно взял меня в оборот: «Легко управлять компанией, – сказал он мне, – в то время как другие трудятся на общественное благо. Где, черт возьми, ваш голос по поводу государственного долга?»

В этом имелся смысл. Я был согласен, что федеральное правительство рискует, наращивая объем обязательств, и спросил, чем я могу помочь.

Он предложил мне найти союзников и заняться этим вопросом.

Я сказал ему, что посмотрю, что именно можно сделать.

Я позвонил Джону Энглеру, бывшему губернатору Мичигана, моему другу, который возглавлял круглый стол по вопросам бизнеса. Мы встретились за обедом, и я спросил, выпустит ли его организация письмо, подписанное группой генеральных директоров, в поддержку «банды шести». Он согласился. Я помогал вербовать генеральных директоров, а Энглер выпустил письмо. Оно не наделало много шума, но показало, что мы приложили усилия. Уорнер перезвонил мне и поблагодарил, а потом пригласил на ужин с дюжиной тяжеловесов, чтобы обсудить тот же вопрос. Я согласился и оказался за столом между Элис Ривлин[94] и Аланом Гринспеном[95], а напротив меня оказался Пол Волкер[96]. Я оказался единственным бизнесменом в этой компании, и в какой-то момент Уорнер попросил меня обратиться к остальным.