Индийское притяжение: Бизнес в стране возможностей и контрастов

Перечисленные особенности наталкивают на мысль, что та же теория Маслоу работает в Индии в ином варианте: после удовлетворения трех базовых потребностей индийцы в абсолютно большей своей части стремятся к гармонии, а не к самовыражению и преобразованию мира. В глазах индийцев мир вечен, а жизнь, наоборот, скоротечна. Мир был, есть и будет, не надо спешить, преобразуя его, – надо плавно, спокойно выполнять то, что запланировано. Если же работа не дала результата, значит, поставленные задачи не гармонировали с действительностью – нужно без увольнений, лишений зарплаты и т.п. вносить коррективы и двигаться дальше. Именно поэтому в Индии любые проекты реализуются в два-три раза медленнее, чем в других частях света. Учитывайте это при планировании деятельности и постановке задач для подчиненных. Очень плавно и дозированно вводите KPI и системы оплаты труда, завязанные на бонусное поощрение. Не придумывайте мероприятия по выводу индийцев из зоны комфорта – растеряете команду.

Гармония – это первая цель и главное благо для индийцев. С этой потребностью высшего уровня можно и нужно работать. Гармонию способны поддержать высокий статус или титул (что не эквивалентно самореализации: статус – это не признание, а, скорее, элемент душевного комфорта) и личное уважение и расположение руководителя.

Краткое резюме

● Помните, что пирамида Маслоу в Индии не работает: после удовлетворения базовых потребностей основной потребностью для индийца становится гармония, то есть стремление сохранить целостность картины мира и душевный комфорт.

● Не скупитесь на титулы и личное расположение к сотрудникам – это будет очень сильным дополнительным мотиватором, на который вы не потратите ни копейки.

● Чистота исполнения процесса и есть мерило эффективности для индийца, поэтому ориентация на результат должна вводиться очень плавно и дозированно.

● KPI и МВО чужеродны для восточной культуры: индийцы с трудом улавливают связь между поощрением и результатом и больше ориентированы на вознаграждение (в виде 13-й зарплаты) за точное выполнение задач.

● Система бонусов не развита даже для топов – только один дополнительный оклад по итогам года.

● Социальный пакет в Индии только зарождается, его можно вводить поэлементно и в течение очень длительного времени: индийцы не избалованы и будут очень благодарны за такие мотивационные шаги.

● Заработные платы специалистов и управленцев в среднем ниже российских и западных, исключение – топы и уникальные специалисты; только для них нужны специальные мотивационные программы, для всех остальных позиций эту роль играет высокая конкуренция на рынке труда.

● Рабочие руки крайне дешевы из-за многочисленности населения; по этой же причине почти не внедряется автоматизация.

Глава 9 Организационное развитие

А теперь немного о том, как устроены индийские компании внутри. Причем наглядные примеры этого вы увидите в обыденной жизни – в магазинах, аптеках, клубах и т.д. Так же устроены и крупные корпорации.

Когда, например, вы будете проходить контроль в индийском аэропорту, вы будете крайне удивлены количеством обслуживающего персонала: один человек при выходе на посадку будет проверять у вас посадочный талон, второй через несколько метров – наличие багажных бирок на ручной клади, третий будет стоять в трубе, ведущей к самолету, и опять требовать посадочный талон, как будто бы вы могли телепортироваться сюда без билета.

В аптеке вы увидите такое количество людей за прилавком, что вам станет плохо: их будет больше, чем покупателей!

Интернет в мою квартиру проводила бригада из пяти человек: она приходила каждый день в течение недели, пока наконец не закончила дело с чувством глубокого удовлетворения. На мои вопросы: «Почему так долго? Почему так много людей? Вы интернет проводите или спутник в космос запускаете?» – они отвечали, что задача очень сложная и требует много специалистов. При этом было видно, что каждый из этих «специалистов» соображал меньше, чем один нормальный сервисный инженер, который бы мог выполнить эту операцию в течение половины дня. Сначала я просил завершить работу вовремя, затем пытался надавить, сказав, что буду выходить на начальство, и в конце концов уже начал угрожать, что запру их в квартире, пока они не завершат работу, – но все это обернулось лишь тем, что я портил себе нервы, а индийские подрядчики (причем недешевые) так и продолжали спокойно работать в своем темпе.

Интернет наконец провели, а нервов не убавилось: связь в Индии отвратительная, особенно поздними вечерами. Все четыре года я то умилялся этой ситуации, то зверел, то пытался дозвониться до сервисных специалистов, но те, разумеется, либо спали, либо ели.