Индийское притяжение: Бизнес в стране возможностей и контрастов

С апофеозом такой организации труда вы столкнетесь в правительстве штата, когда принесете туда проект бизнеса на согласование. Проект внимательно проанализируют и, дойдя до графы «Численность», ответят, что дадут одобрение, но при условии, если вы увеличите количество работников, например, с трехсот до тысячи. На все ваши доводы, что столько людей не нужно и вы не найдете для них занятия, вам скажут, что в противном случае проект не состоится. Так в вашей компании появится в три раза больше людей, функции между которыми вы будете дробить, как только сможете, – и по итогу выйдет та же ситуация, что в индийской аптеке или аэропорту.

Причины намеренного раздувания численности персонала, как вы, думаю, уже поняли, опять же связаны с крайней многочисленностью населения. Можно спорить об эффективности этой политики, но с самой ситуацией придется смириться: такова реальность работы в Индии. Дробление функций приводит к тому, что индийские рабочие заточены выполнять простейшие операции, ни о каком универсализме не может идти и речи. Работа, с которой у нас управляется один человек, в Индии может распределяться между тремя-пятью людьми, причем они будут искренне убеждены, что выполнять их задачи в одиночку невозможно.

Такое дробление также снижает интеллектуальный потенциал сотрудников. Причем это часто касается не только рабочих, специалистов, административного персонала, но и мидл-менеджмента. В результате на плечи топ-руководителей ложится двойная, а то и тройная нагрузка, делегирование становится крайне затруднительным. Задача босса – очень четко объяснить, что надо делать, потом тщательно это проверить и нередко подчистить огрехи за подчиненными. Практика ситуационного руководства поэтому распространена очень слабо. Алгоритм управления в Индии для топ-менеджера по большей части простой: постановка задачи и детальное ее описание, тщательный контроль за процессом и таймингом и выполнение большей части работы самостоятельно. Таким образом, действует закон Парето: 20% персонала выполняют 80% работы.

Мне понадобилось время, чтобы привыкнуть к тому, что в индийских компаниях руководители высокого уровня, поставив задачу, нередко получают на выходе сырой, не всегда структурированный материал и уже сами приводят его в божеский вид. Подчиненные же, которые этот материал предоставили, не испытывают и тени сомнения в том, что выполнили свою задачу.

Еще два фактора закрепляют такое положение дел.

1. Индийцы никогда не делают работу, выходящую за рамки их должности. И это не сродни спору о функционале, включенном в должностную инструкцию, как происходит у нас. Истоки такого порядка – в восточной иерархичности и варно-кастовой системе. Как в фильме «Кин-дза-дза», здесь очень распространена «цветовая дифференциация штанов»: любой индиец оскорбится, если ему дадут задачу для нижестоящего уровня. То, что само собой разумеется на Западе, – допустим, взять трубку в приемной, если секретарь куда-то отлучился, – не работает в Индии. Не пройдет и просьба секретарю помыть чашки для кофе (отнести их в мойку она еще может, но мыть – это уже что-то из области фантастики). И даже сотрудники самого низкого ранга устанавливают в своих отношениях иерархию, кто кем управляет, так как это привычный для них формат общения.

2. Второй момент: априори для подчиненного босс всегда прав. То есть вариант, когда вы, сформулировав некую генеральную линию, ждете вариативности, анализа, критики либо когда даете набросок документа и рассчитываете, что его переработают, подчистят, – увы, тоже работает очень плохо. Поначалу, получая от секретаря просто отформатированные тексты, содержащие ошибки и непроверенные данные, я пытался понять причину такой невнимательности, и ответ всегда был фантастически прост: «Босс, вы не можете ошибаться, я все сделала, как вы просили». Конечно, у персонала выше по иерархии эта тенденция слабеет, но полностью не исчезает никогда. Вы можете кровью добиться того, чтобы подчиненные включали голову и дорабатывали идеи и документы, но делать это они будут дрожащей рукой. И знайте, что все равно вам придется брать на себя тщательную проверку того, что подготовили ваши сотрудники (даже если это финальные версии документов для внешнего потребления).

Исходя из этих особенностей и строится организационная структура в большинстве индийских компаний. (Выведем за скобки крупнейшие национальные корпорации: их специфика позволяет вводить проектное управление и создавать матричные структуры для сложных проектов. Впрочем, и там присутствует все, о чем я рассказал в этой главе.) Повторю главные закономерности.

Краткое резюме

● Структуры в индийских компаниях по большей части линейные. Понятно, что в крупных компаниях присутствует и дивизиональная структура, но, повторюсь, матричные схемы, проектные команды – это редкость.

● Имеет место четкое разделение функционала, более дробное, чем это принято в странах Запада и России.

● Смешивание функций не принято и крайне нежелательно.