Инновационный менеджмент

КЛР, занимавшаяся ультразвуковыми исследованиями, знала, что врачи в сельских районах Китая знакомы с ультразвуковыми исследованиями значительно меньше, чем врачи в крупных городах. Однако команда не представляла себе ни уровня опыта работы сельских врачей с подобными технологиями, ни того, какие свойства продукта позволяют лучше удовлетворить их потребности. Поэтому команда решила разобраться с тем, как реагируют врачи на устройства и какие потребности возникали при их использовании. Команда обнаружила, что простота использования (особенно при первичной медико-санитарной помощи) оказалась еще более важной, чем казалось изначально. В ответ на это команда активизировала работу над тренингами, предложила пользователям онлайновые руководства, разработала более простую клавиатуру, создала набор встроенных предустановок для определенных заданий и начала активно отслеживать уровень удовлетворенности потребителей.

Ишрак очень аккуратно подходил к использованию критериев для оценки работы КЛР в Китае. К примеру, поскольку в Китае несколько упрощен процесс одобрения государством новых продуктов перед их выходом на рынок, он установил значительно более короткие сроки для циклов разработки продуктов, чем принято в богатых странах. Также он согласился на то, чтобы размер локальных сервисных офисов отличался от принятых в GE Healthcare глобальных стандартов. Поскольку зарплаты в Китае ниже, а требования к сервису довольно большие, было разумно иметь больше сотрудников в расчете на количество установленных в больницах устройств.

5. Сделайте КЛР подотчетной перед кем-то значительным в организации

КЛР не смогут преуспеть без сильной поддержки с самого верха. Руководитель, контролирующий деятельность КЛР, выполняет три критически важные роли: посредничество в конфликтах между командой и глобальной организацией, соединением команды с ресурсами глобальных центров исследований и разработок, а также содействием в процессе передачи разработанных командой инноваций в богатые страны. На это способен лишь руководитель высшего звена в глобальном подразделении или высший руководитель компании.

Даже в те времена, когда КЛР в Китае была крошечной, она все равно была подотчетна напрямую Ишраку. Поскольку перед GE Healthcare стояли довольно смелые задачи по разработке продуктов для богатых стран, даже после запуска проекта компактных устройств существовал риск того, что инженеров КЛР могли легко перебросить на другие проекты – если бы только команду не прикрывал Ишрак. Он защитил и даже преумножил ресурсы команды. К 2007 году количество инженеров в команде выросло с 13 до 70, а общее количество штатных сотрудников – с 132 до 339. Также Ишрак лично убедился в том, чтобы команда получала весь необходимый ей опыт от других подразделений GE. К примеру, он привел на работу в команде трех весьма уважаемых инженеров-разработчиков из Израиля, Японии и Южной Кореи. Они полностью посвятили свое время работе над проектом и обеспечили дополнительную поддержку от центров исследований и разработок GE по всему миру.

Ишрак включил китайскую КЛР в Ultrasound Council – группу руководителей и экспертов в области рынка и ультразвуковых технологий, которые встречались на пару дней три раза в год. В ходе встреч они делились знаниями и соглашались, какие основные проекты заслуживают первоочередного внимания. Эта группа сыграла важную роль для получения китайской командой знаний и технологий.

И, наконец, Ишрак сыграл важную роль в выстраивании глобального рынка для портативного ультразвукового устройства. Он смог выявить новые потенциальные направления его использования в развитом мире и сделал так, чтобы три подразделения, торговавшие премиальными продуктами, смогли активно воспользоваться представившимися возможностями.

* * *

Теперь у GE имеется свыше десятка локальных команд роста в Китае и Индии. В самый разгар жесточайшей глобальной рецессии бизнес GE в Китае вырастет в текущем году на 25 % – во многом благодаря КЛР. Впрочем, праздновать победу еще рано. Прогресс еще не гарантирован. Некоторые компании – в основном в области здравоохранения и энергетики – воспользовались этой идеей. Однако другие проявляют значительно меньше энтузиазма. И хотя центры исследований и разработок GE в Китае и Индии стали внимательнее относиться к проблемам развивающихся стран, подавляющее большинство их ресурсов, как и прежде, посвящено проектам в развитых странах. Так что нам предстоит еще долгий путь.