Инновационный менеджмент

Высшим руководителям компаний, как и прежде, необходимо отслеживать и защищать локальные проекты, а также проверять, есть ли у соответствующих команд достаточно ресурсов. Они должны экспериментировать с переводами сотрудников, сменой организационных процессов, чтобы понять, что именно работает. Но самый большой эксперимент пока что находится на этапе подготовки – для ускорения прогресса в Индии GE создает отдельное подразделение, которое будет объединять все компании GE в этой стране. Новое подразделение получит значительную власть и сможет активно использовать глобальные ресурсы в области исследований и разработок GE. Возглавлять его будет старший вице-президент, подотчетный вице-президенту компании. Это совершенно немыслимо в компаниях, привыкших, что главное для бизнеса – товар, а не страна, в которой он продается. Тем не менее компания попробует пойти по этому пути и посмотреть, позволит ли он создать новые рынки. GE надо научиться работать в новых системах координат.

Проблемы с внедрением новой системы в Индии отражают, пожалуй, самую большую из стоящих перед GE проблем – изменение менталитета менеджеров, вся карьера которых прошла во времена глокализации. Даже у лучших из них имеются определенные искажения в системе координат «богатых стран против бедных». В недавнем разговоре с Джеффом один такой менеджер – глава крупного подразделения, отлично работающего и в Индии, и Китае, – казался слишком озабоченным проблемами на рынке США, находившимися вне его контроля. «Я даже не хочу обсуждать с вами планы вашего роста в США, – ответил Джефф. – В следующие три года вы должны утроить размер вашего бизнеса в Индии. Вы должны направить туда больше ресурсов, больше людей и больше продуктов, чтобы погрузиться в этот рынок, а не работать только по верхам. Так что давайте подумаем, как лучше это сделать». И именно так должны думать высшие руководители.

Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2009 года.

Дорогу к инновациям покажет клиент Ланс Беттанкур, Энтони Ульвик

Мы «нанимаем» продукты и услуги, для того чтобы они что-то для нас «сделали». Офисные сотрудники «берут на работу» текстовые редакторы, чтобы создавать документы, и цифровые диктофоны, чтобы записать, что говорится на совещаниях. Чтобы рассечь мягкие ткани, хирурги пользуются «услугами» скальпеля, а чтобы остановить кровотечение – электрокаутера. Дворники «нанимают» чистящие средства, бумажные полотенца и мыло, чтобы как следует отмыть руки.

Все это кажется очевидным, но очень немногие компании, пытаясь усовершенствовать свои продукты, думают о задачах и целях будущих пользователей. Чаще всего они ограничиваются тем, что бегло просматривают отзывы потребителей в надежде наткнуться на что-нибудь стоящее. Иногда и правда удается случайно откопать рациональное зерно, но широкого спектра перспективных идей таким способом не получить.

Мы разработали эффективный и в то же время простой метод, с помощью которого компания может найти еще не разведанные пути для инноваций, и назвали его «маршрутом исполнителя». Суть его в том, чтобы разложить на отдельные этапы работу, для выполнения которой потребитель пользуется вашим продуктом, и представить себе, в какой момент ему может понадобиться нечто большее. Вооружившись нашим методом, компании смогут легче выявлять и анализировать самые существенные недостатки своих продуктов и видеть, по каким параметрам потребители оценивают результаты той или иной работы. (Описание и анализ таких параметров см. в статье Энтони Ульвика «Turn Customer Input into Innovation», HBR, январь 2002-го.)

Маршрут исполнителя существенно отличается от обычной карты процесса: наш подход проясняет, чего клиенты хотят достичь на каждом шаге, а не что они реально выполняют. К примеру, задача анестезиолога во время операции – не допустить изменений основных показателей жизнедеятельности пациента, для этого он следит за монитором, и значит, это его действие – лишь средство достижения цели. Следуя за исполнителями шаг за шагом и выискивая возможность упростить для них прохождение каждого этапа, компании, скорее всего, сумеют предложить им нечто новое.

Анатомия задачи

Десять лет мы составляли маршрутные схемы задач для самых разных продуктов: товаров длительного пользования и расходных материалов, химических веществ и программного обеспечения, профессиональных и бытовых услуг и многого другого. В результате выявились три универсальных принципа для любого задания, которое выполняет потребитель.

Работа – это организованный процесс