Инновационный менеджмент

Что нужно сделать человеку, чтобы закончить работу? Если он, например, моет посуду, то тут все очевидно. Но сложные задачи могут потребовать каких-то дополнительных усилий. Сотрудник офиса должен достать распечатку из принтера, а потом, возможно, проверить текст, сброшюровать его и поставить документ в архив. Анестезиолог – заполнить карту, разбудить пациента и проконтролировать, чтобы его вовремя перевели в послеоперационную палату.

Люди часто относятся к этим завершающим шагам как к чему-то обременительному – ведь главное дело уже сделано. Поэтому компаниям стоит подумать, как упростить финишный этап. К тому же завершение одного цикла работы часто становится началом следующего или может как-то повлиять на него. Если работа цикличная, неплохо связать финал одного этапа с началом другого. Чтобы облегчить окончание работы, можно предусмотреть дополнительные удобства на более ранней стадии. К примеру, фирма 3M предлагает самоклеющийся бинт Coban, с помощью которого сестрам удобно фиксировать стерильную повязку: он растягивается, не прилипает ни к коже, ни к ране и приклеивается только сам к себе – поэтому легко снимается. То есть благодаря изобретению 3M, накладывая такой бинт, мы знаем, что снять его будет несложно.

Вспомогательный этап: решение проблем

C какими неувязками сталкивается человек, выполняющий свою работу? Всегда что-то может пойти не так: поставщик слишком поздно доставляет заказ, бумага заминается в принтере, хирургические инструменты лежат не на месте, компьютерная программа при тестировании сбоит. Когда что-то происходит, приходится отрываться от основного дела и своими силами разбираться с трудностями. Чего людям хочется в таком случае – это быстро снять помехи, а время их устранения, разумеется, зависит от того, насколько быстро он сориентируется в усложнившейся обстановке. К примеру, если замнется бумага, как ее вынуть? Если медсестра поранится скальпелем, что делать, чтобы избежать инфицирования?

Когда возникает проблема, у специалиста должны быть необходимые средства диагностики, чтобы быстро выбрать нужные средства, защитить себя, предотвратить возможный ущерб и убедиться, что проблема улажена. Очень ценятся решения, которые предупреждают сбой на каждом этапе выполнения работы. Как, к примеру, MasterCard помогает потребителям платить за продукты или услуги в случае особых обстоятельств? Компания не только проводит политику «нулевой ответственности», гарантируя сохранность денежных средств на карточном счете клиента, даже если картой воспользуется мошенник, но и обеспечивает клиента контактными телефонами, так что в случае потери карточки он точно знает, куда звонить, чтобы сообщить о пропаже. MasterCard может в экстренном порядке выдать человеку наличные и восстановить карту в течение 48 часов.

* * *

Компании по-разному идут к инновациям: одни стремятся сделать лучший продукт, другие ставят на рационализацию производства, третьи – на преданность клиентов. Одни работают в производстве, другие – в сфере услуг. Но независимо от особенностей их бизнес-моделей в поиске источников роста все они должны следовать одним и тем же основным принципам. Когда компании поймут, что потребители «нанимают» продукты, услуги, компьютерные программы и идеи, чтобы выполнять некую работу, они смогут разложить задачу своего клиента на составляющие и улучшить свое предложение, а это ключ к успеху.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2008 года.

Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься? Управление рисками и наградой в портфеле инноваций Джордж Дей

Незначительные инновации составляют в среднем от 85 до 90 % всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5 % – хотя само количество инициатив выросло[1]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» – безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.