Инновационный менеджмент

Идея на практике

Использование матрицы риска

Соберите команду для оценки каждого проекта в области инноваций с точки зрения потенциального риска с использованием следующих критериев:

• насколько сильно поведение целевых клиентов соответствует поведению нынешних;

• насколько уместен бренд компании для желаемого рынка;

• насколько применимы ваши возможности для создания нового продукта.

Отказываясь от оценки риска, вы можете совершить значительную ошибку.

Пример. Когда компания McDonald's начала предлагать своим клиентам пиццу, она предположила, что новый продукт достаточно близок к уже имевшимся. Поэтому она нацелилась на своих обычных клиентов. Однако сотрудники не могли приготовить и подать пиццу в течение 30 секунд – что нарушало принципы модели сервиса, принятой в McDonald's. Кроме того, идеология бренда компании не подразумевала продажу пиццы. Проект провалился.

Использование инструмента R-W-W

Этот инструмент, использующийся в ходе всего процесса разработки продукта, позволяет выявлять ошибочные предположения, пробелы в знаниях, источники риска и проблемы, требующие скорейшего решения. Для правильного использования этого инструмента вам требуется раз за разом тестировать жизнеспособность каждого проекта согласно следующим критериям.

Насколько это реально?

Можем ли мы выиграть?

Стоит ли этим заниматься?

Команда по оценке портфеля – обычно состоящая из менеджеров высшего звена, занимающихся стратегическим контролем и имеющих полномочия в отношении бюджетов на развитие, – проводит оценку каждого проекта при поддержке команды разработчиков. Участники команды оценивают каждый проект по отдельности, а затем объясняют свою точку зрения. Они обсуждают причины различий в своих точках зрения и пытаются найти консенсус. Итоговые баллы служат координатами проекта на матрице риска.

Расчет каждого балла требует глубокого понимания происходящего. К примеру, когда компания McDonald's попыталась предложить в своем ассортименте пиццу, она предположила, что новое предложение достаточно близко к уже имевшемуся ассортименту, и поэтому нацелилась на своих обычных клиентов. При этом предположении пицца была бы знакомым продуктом для уже имевшегося рынка и, соответственно, заняла бы место в левом нижнем углу матрицы риска. Однако проект потерпел неудачу, а последующее изучение причин неудачи показало, что на самом деле проект был намного более рискованным. Поскольку никто не мог понять, как приготовить и подать пиццу менее чем за 30 секунд, выполнение заказов тормозилось, что нарушало принципы модели сервиса, принятые в McDonald's. Также изучение показало, что бренд компании не давал «разрешения» предлагать клиентам пиццу. И хотя основные клиенты этой сети быстрого питания были близки по своим демографическим характеристикам к любителям пиццы, они совершенно не ожидали видеть пиццу в ассортименте McDonald's.