Инновационный продукт. Инструменты маркетинга

*Цифрами после тире обозначены сильные и слабые стороны соответственно.

На данном этапе происходит сопоставление внутренних силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом, четыре граничных стратегии.

Первая из стратегий отвечает на вопрос, что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз). Она называется агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.

Вторая стратегия сопоставляет возможности и слабые стороны и называется конкурентной.

Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз. В результате четвертого этапа табличка приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.7).

Четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Именно в этой стратегии, можно определить основные риски для реализации инновационного проекта.

Комментарий к SWOT-анализу

Наиболее полному использованию возможностей рынка способствуют сильные стороны компании: финансовая стабильность, высокая квалификация руководителей подразделений, большая доля рынка в Москве и МО (сети, розница), репутация компании на рынке, известность поставщиков.

Повышению уровня слабых сторон предприятия (низкая доля рынка в регионах Российской Федерации, низкий уровень сервиса и обслуживания потребителей, отсутствие отработанных бизнес-процессов) способствуют возможности, предоставляемые рынком: увеличение инвестиций в регионы, рост рынка элитного алкоголя до 30%, разработка программ развития инфраструктуры г. Москвы (гостиницы, прилавочные магазины).

Снизить выявленные угрозы рынка возможно за счет следующих сильных сторон компании: размера собственности, финансовой стабильности, высокой квалификации руководителей подразделений, большой доли рынка в Москве и МО (сети, розница), репутации компании на рынке, известности поставщиков.

Наибольший риск для деятельности компании представляют следующие сочетания угроз и слабых сторон, которые, возможно, усугубят ситуацию: ужесточение конкуренции и возникающие проблемы в области логистики и сервиса компании (недостаточные складские площади, склады не оборудованы современной техникой, недостаточный парк автотранспорта, несвоевременные поставки продукции к заказчику, низкий уровень сервиса и обслуживания потребителей).

Активная работа крупных региональных компаний по импорту алкоголя напрямую в сочетании с малой долей фирмы на региональном рынке и отсутствие отработанных бизнес-процессов представляет прямую угрозу для активной экспансии в регионы.

Далее, для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны [4].

• система прогнозирования и планирования;

• структура компании и штатное расписание

• система мотивации персонала;

• система учета ресурсов и затрат.

5. Формулировка критериев, при которых та или иная стратегия запускается на реализацию. Это прерогатива собственника бизнеса.

Пример

В качестве базовой выбрана вторая стратегия.

• Если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение 6 месяцев превысят темпы роста доходности, перейдем к третьей стратегии.

• Если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит более №%, будет выбрана первая стратегия.

Выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т.п.

6. Анализ вторичных стратегий, добавление дополнительных важных мероприятий.

Необходимо внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы обеспечить более эффективную работу.

Все мероприятия достаточно затратные, так как связаны с отвлечением человеческих и финансовых ресурсов. Именно поэтому необходима оптимизация для увеличения сроков перехода, например, к первой стратегии.

7. Оценка стоимости выбранной стратегии: финансовые затраты и материальные ресурсы.

На следующем этапе производится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о временных, для собственников компании часто этот фактор – определяющий.

Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, необходимо переходить к заключительному этапу.