Инновационный продукт. Инструменты маркетинга

1. Формируем сводный план продаж по всем ключевым клиентам.

2. Принимаем его за 80% оборота.

3. Рассчитываем с помощью пропорции оставшиеся 20%:

689.4 – 80%

172.4 – 20%

Общий план продаж составит 861,8 тыс. руб.

Итоговая цифра уже есть. Теперь необходима детализация для постановки задач по отделам, каналам сбыта, менеджерам по продажам, временным периодам.

Шаг 8. Составление и детализация сводного плана продаж с учетом коэффициентов сезонности

С учетом рассчитанных аналитиками коэффициентов сезонности производится разбивка (детализация) плана продаж (табл. 4.12—4.14).

Таблица 4.12

Сводный расчет прогноза продаж: Канал Опт – Центральный регион – Клиент 1

Таблица 4.13

Сводный расчет прогноза продаж: Канал Опт – Центральный регион – Клиент 2

Таблица 4.14

Коэффициенты сезонности

Сезонные колебания — повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний.

Периодические колебания в розничной торговле можно обнаружить и в течение недели (например, перед выходными днями увеличивается продажа отдельных продуктов питания), и в тече-ние какой-либо недели месяца. Однако самые значительные сезонные колебания наблюдаются в определенные месяцы года. При анализе сезонных колебаний обычно рассчитывается индекс сезонности, который используется для прогнозирования исследуемого показателя.

Система реализации и контроля

В зависимости от целей и планов компании определяются временные параметры разработки системы прогнозов. Если компания планирует вывод новых продуктов с длительным сроком окупаемости, то прогноза на 1 год будет недостаточно.

Шаг 9. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж (рис. 4.23).

• Стратегический прогноз (3—5 лет).

• Тактический прогноз (1 год).

• Ежемесячное/ ежеквартальное/ полугодовое уточнение планов.

• Движение аналитической информации по всем уровням компании.

• Включение поставщиков и потребителей в систему планирования и прогнозирования.

• Отслеживание точности попадания, формирование соответствующих выводов совершенствование процедуры планирования.

Процедура контроля и корректировки плана продаж

Рис. 4.23. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж

Шаг 10. Согласование и утверждение итоговых показателей

Проводится на совместном совещании участников разработки плана и утверждается руководством.

Система планирования как инструмент управления дает серьезные результаты.

• Привлекаемые для планирования менеджеры лучше всех знают клиента.

• Составленные самостоятельно планы накладывают большие обязательства.

• Появляется вера в реальность выполнения планов.

• Возможность управлять ключевыми клиентами.

В обязательном порядке необходимо обсудить и принять механизм корректировки плана, так как это «живой организм» и, следовательно, он подвержен изменениям.

Итоговый вариант укрупненного планирования представлен на рис. 4.24.

Рис. 4.24. Моделирование продаж компании по целям

В итоге мы получаем план продаж, детализированный по целям компании.

Использование комбинированного метода расчета объемов продаж, сочетающего количественную и качественную оценку, дает вполне удовлетворительную точность прогноза, позволяющую планировать производственную программу и возможную прибыль.

Для повышения точности прогнозирования следует периодически повторять и при необходимости корректировать расчеты объемов продаж по мере изменения конъюнктуры рынка.

Решение вопроса распределения продукции по каналам сбыта и прогнозирования продаж требует серьезного подхода, и от правильности принимаемых решений во многом зависит успех всего бизнеса.

От результатов прогнозирования продаж зависит и экономический расчет целесообразности работы над инновационным проектом. В связи с этим применяется метод опроса референтных групп, позволяющий с высокой точностью спрогнозировать объем продаж для инновационного товара, а значит, и снизить уровень риска невозврата финансовых ресурсов.

4.5. Кейс по компании «Тарпин» – производителю светопрозрачных конструкций

Пример выделения целевых регионов по рынку светопрозрачных конструкций.