Инновационный продукт. Инструменты маркетинга

• анализ и определение побудительных мотивов для организации рекламной кампании на различных сегментах рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.);

• предпочтительные и эффективные средства рекламы и информационные каналы по каждому из продуктов фирмы;

• особенности рекламной политики, план рекламных мероприятий;

• бюджет расходов на рекламу, распределение расходов по средствам (каналам) рекламы;

• выбор основных видов ярмарок и выставок для участия на плановый период;

• определение средств стимулирования сбыта, стимулирование посредников по сбыту;

• определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.

Наличие маркетингового плана означает наличие прогноза развития событий, наличие вех, которых следует придерживаться в своей повседневной деятельности, чтобы попасть туда, куда наметили. Отклонение от этих вех будет означать, что либо мы отклонились от намеченного пути, либо наш план оказался не вполне точным. В любом случае, наш план уже выполнил свою задачу – он просигнализировал о возможном отклонении от избранного курса.

В разработке и реализации данного документа участвуют практически все подразделения компании. Для закрепления зон ответственности разрабатывается матрица ответственности. Пример – в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Матрица взаимодействия при реализации плана маркетинга

При построении матрицы распределения ответственности: Р – руководит, принимает решение, утверждает;

О – отвечает за выполнение;

У – участвует в выполнении;

И – получает информацию.

6.2. Типичные ошибки при проведении программ продвижения и варианты их устранения

В процессе работы выявлены наиболее часто встречающиеся ошибки в планировании программ продвижения:

• бессистемный подход;

• смена основной цели/недостижимость цели;

• неверно подобранные маркетинговые инструменты для реализации плана;

• «негибкость» плана;

• отсутствие системы мониторинга;

• отсутствие учета поведенческого аспекта;

• отсутствие мотивации сотрудников;

• неверие в целесообразность планирования

Бессистемный подход — когда мероприятия по продвижению проводятся для решения возникающих проблем, а целостного комплексного плана не существует, либо для разных торговых марок разрабатываются отдельные планы и не сводятся в единый документ. В данном случае сложно все мероприятия выстроить в систему и не исключается дублирование или «провалы» во временных периодах продвижения.

Смена основной цели/недостижимость цели — план продвижения разработан, но меняется основная цель. В данном случае весь план придется выстраивать заново, так как цель для плана является фундаментом, на котором выстраивается вся пирамида продвижения. Если цель априори не достижима, то никакие мероприятия не помогут ее достичь. Рекомендация в данном случае: четкое прописание и оценка достижимости целей перед процессом планирования.

Неверно подобранные маркетинговые инструменты для реализации плана — в процессе планирования не учитывались типы покупательского поведения и жизненный цикл товара. В данном случае необходима корректировка в процессе реализации плана продвижения.

«Негибкость» плана — неприемлемость пересмотра мероприятий плана продвижения в компании, даже если изменилась ситуация на рынке. Для снижения данного риска необходимо разработать процедуру корректировки плана и регулярного мониторинга ситуации на рынке.

Отсутствие системы мониторинга — не дает возможности получать оперативную информацию о рыночной ситуации. В данном случае компания не имеет возможности оперативно реагировать на изменение ситуации.

Отсутствие учета поведенческого аспекта — не учитываются формальные и неформальные отношения сотрудников. Важно понимать с кем и когда можно согласовать мероприятия, к кому подойти за рекомендациями, с кого спросить результат.

Отсутствие мотивации сотрудников — если поставленная цель недостижима, либо мотивация сотрудников не согласована или не эффективна, будет достаточно сложно реализовать все запланированные мероприятия.

Неверие в целесообразность планирования — системный план был разработан в компании впервые, но результат не устроил руководителя. Снижается мотивация и вера в целесообразность планирования. Но необходимо учесть, что только на второй или третий раз (год), когда мы можем учесть все возможные риски, знаем специфику отрасли и поведение конкурентов, план становится более профессиональным в реализации.