Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

Сравнив ключевые критерии (место для внуков, безопасность и экономичность) и сделав кое-какие выводы для себя, Мэрилин решает не давить на мужа, а «перестроиться в другой ряд». Зная, что Джерри подумывает о покупке новых рыболовных принадлежностей для ежегодной семейной поездки на озеро, она собирает информацию о различных спиннингах и распечатывает несколько впечатляющих кратких сравнительных отчетов о продукции четырех разных производителей, включая данные о ценах. Это производит на Джерри впечатление, и они вместе делают нужную покупку в Интернете. Через пару дней он спрашивает, не думала ли Мэрилин о том, чтобы найти такие же сравнения по автомобилю, который они планируют купить.

Пытаясь внушить уважение к фактам в своей организации, попробуйте действовать как Мэрилин: на базе исследований сделайте глубокие выводы, которые раньше были невозможны (именно такова цель эффективного сбора данных). Выделите время на то, чтобы узнать, что действительно важно для главных целей вашей компании – например, прибыльности и роста продаж. А потом соберите нужные факты и поделитесь выводами.

Не пытайтесь в одиночку переломить культуру вашей организации. В McKinsey выделялись значительные ресурсы на то, чтобы наработать опыт и знания в области исследований. Вложите по нашему примеру средства в привлечение специалистов по исследованиям и дайте им все полномочия по приобретению нужных периодических изданий и отчетов, которые помогут потом сотрудникам принимать решения. Но контролируйте расходы: отслеживайте использование материалов и оценивайте их пользу. Конечно, эта стратегия будет варьироваться в зависимости от специфики организации: у крупной международной корпорации будет и необходимость, и возможность выстроить более сложную структуру информационной поддержки, чем у стартапа из пяти человек. Помните, что необходимо не только финансирование собственно проекта, но и правильные элементы культуры организации, в том числе стимулирование активного использования данных. Мы подробнее рассмотрим этот вопрос в той части главы, где речь пойдет об управлении знаниями.

Упражнения

– Проведите проверку вашей собственной ориентированности на данные: просмотрите материалы со своей последней большой презентации. Составьте список ключевых аргументов и запишите под каждым пунктом подкрепляющие его данные. Сколько их? Нет ли в списке голословных заявлений? Если есть, то это тревожный сигнал. В зависимости от характера презентации у вас должно быть как минимум три убедительных факта по каждому аргументу (кроме тех случаев, когда факт убедителен настолько, что способен заменить несколько).

– Разработайте план сбора данных по какому-нибудь сложному вопросу. Какая рабочая проблема не дает вам спать по ночам? Проанализируйте ее. Сначала разработайте общую гипотезу (см. главу 1). Потом придумайте как минимум три важных аргумента и определите для каждого из них один-два подходящих факта, которые могут подтвердить (или опровергнуть) их. Затем определите потенциальный источник информации (документ или беседа с экспертом). Здесь может понадобиться творческий подход.

Проведение интервью

Нам не пришлось долго искать пример того, что интервью важны и за пределами McKinsey. При написании этой книги именно интервью стали для нас источником первичных данных, а техники проведения такого рода исследований, освоенные нами в Фирме, оказались крайне полезными. Мы встретились с несколькими десятками бывших сотрудников McKinsey, а анкеты по электронной почте разослали нескольким тысячам. Планы интервью и анкеты были тщательно продуманы, а полученные данные фиксировались в письменном виде. Затем для анализа мы свели вместе всю информацию в виде электронных таблиц, а комментарии бывших сотрудников McKinsey использовали в качестве примеров в книге.

Интервью играют большую роль в работе McKinsey. Они задействованы во всех проектах Фирмы, так как не только приносят первичные данные, но и помогают найти прекрасные источники вторичных. Но интервью ценны не только как метод сбора информации – помимо этого они помогают тестировать идеи и убеждать слушателей (см. главу 7). Рассмотрим некоторые советы McKinsey по проведению интервью и определим, как вы можете успешно внедрить эти техники в своей организации.

Метод McKinsey

McKinsey подчеркивает, что при проведении интервью важно подготовиться и проявлять вежливость.

Готовьтесь: пишите предварительный план. Составьте письменный перечень желаемых вопросов в том порядке, в котором вы их планируете задать. План необходим по двум причинам. Во-первых, записывая свои мысли на бумаге, вы будете вынуждены их организовать. Во-вторых, план помогает и собеседнику подготовиться к разговору.