Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

Прежде чем стать президентом компании Silver Oak, я около года проработал в ее консультативном совете, присматриваясь к планам руководства и одновременно разрабатывая собственную гипотезу о том, что нужно сделать, чтобы поднять компанию на следующий уровень. На позиции президента я в первую очередь реализовал проект, который назвал «Смотреть, слушать и учиться» – для проверки всех своих предположений. За первые шесть недель я встретился с руководителями всех направлений и лидерами инициатив, провел двух-трехчасовые интервью с каждым из них. Этот прием – выслушивание людей на раннем этапе – оказался бесценным и позволил мне потом найти способы воздействия на компанию.

Рис. 3-1. Анкета для отправки по электронной почте, использованная при подготовке этой книги

Рис. 3-2. План личного интервью, использованный при подготовке данной книги

Очевидно, что любому новому сотруднику очень полезно выслушивать коллег так, как это сделал Дин; но слушать должны не только новички. Эффективные менеджеры посвящают основную часть своего времени тому, чтобы слушать других. К сожалению, наша образовательная система не учит слушать, и многим приходится познавать эту науку на собственном горьком опыте. Главные уроки McKinsey, которые вы можете применить в своей работе, таковы: признавать важность слушания, уделять ему больше времени (причем слушать нужных людей и по нужным темам) и слушать активно.

Активное слушание означает, что интервьюер поощряет и направляет ответы собеседника, посылая ему вербальные и невербальные сигналы. Кивки, скрещивание рук и выражение лица играют в интервью более важную роль, чем вы думаете. Если вы действительно уделяете внимание интервью, эти вещи должны происходить естественно. А если чувствуете, что приходится «выдавливать» эти сигналы из себя, то, наверное, интервью нужно было закончить минут пятнадцать назад.

Проявляйте внимательность и тактичность. Стремясь внедрить техники McKinsey в своих новых организациях, бывшие сотрудники еще раз убедились, как важен стиль проведения интервью. Некоторые считают, что из собеседника нужно выжать всю информацию до последней капли; на наш взгляд, это неправильно. Мы предлагаем действовать иначе. Попытайтесь наладить контакт с собеседником. Отнеситесь к интервью как к возможности завести новое знакомство и активно вовлечь человека в решение проблемы. Ведь этот двусторонний процесс – нечто гораздо большее, чем простая передача информации в одном направлении. Позволив собеседнику стать вашим партнером, вы сможете развить эти отношения.

Помните о важности начала, которое задает тон всему дальнейшему общению. Консультанты McKinsey стараются избегать деликатных вопросов в начале интервью, а для этого нужно заранее подумать, какие именно темы будут деликатными. Например, если вы работаете над проектом по сокращению затрат, который может потребовать увольнений, вряд ли стоит сразу спрашивать о стаже работы собеседника на данной должности и его конкретном вкладе в финансовые показатели компании. Франческа Брокетт, старший вице-президент по стратегическому планированию и развитию бизнеса в американской сети магазинов детских игрушек и товаров Toys “R” Us, подходит к интервью с такой установкой:

Я думаю, что самый важный навык интервьюирования, которому я научилась в McKinsey, – не начинать с деликатных вопросов. Я постоянно применяю этот принцип, развивая отношения с людьми в своем отделе и по всей организации. Наверное, это уже закрепилось у меня на подсознательном уровне.