Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

Наши обсуждения с бывшими сотрудниками McKinsey подтвердили, что навыки проведения интервью эффективны и в других организациях. Но за пределами Фирмы контекст уже другой. Интервью в McKinsey – стандартная рабочая процедура, и их единообразию уделяется большое внимание (вплоть до наличия специального шаблона MS Word для краткого изложения полученных данных). В других компаниях интервью зачастую не так формальны и требуют гораздо меньше подготовки и работы с собеседниками после интервью. Бывшие сотрудники McKinsey рассказали, как они повышают эффективность сбора данных с помощью этого инструмента, и помогли нам определить правила, которые позволят вам извлечь максимальную пользу из интервью:

– Структурируйте интервью.

– Умейте слушать.

– Проявляйте внимательность и тактичность.

Структурируйте интервью. Наверное, вы уже почувствовали, что мы сторонники логического, упорядоченного и структурированного подхода к решению проблем. Вероятно, это результат сочетания нашего воспитания, свойств личности и обучения в Фирме. После ухода из McKinsey мы оба стали ценить некоторое разнообразие в условиях работы – особенно разницу в уровнях формализма. Тем не менее мы очень рекомендуем при проведении интервью (даже неформальных) придерживаться описанной выше структуры и основных правил, начиная с составления плана интервью. Один бывший сотрудник McKinsey, работающий сейчас в крупном финансовом учреждении, полностью согласен с нами в этом вопросе:

Я всегда – всегда! – готовлю план интервью, с кем бы его ни проводил: с сотрудниками нашей организации или с посторонними людьми. Обычно я обращаюсь к этому плану, чтобы уточнить четыре-пять важнейших вопросов, которые я хочу исследовать. Я считаю, что очень важно еще до интервью разобраться, что именно нужно узнать.

Хотя контекст интервью (отношения между собеседниками, цели и тон) может значительно варьироваться, некоторые элементы остаются неизменными. Консультанты McKinsey быстро это усваивают и приобретают умение использовать один и тот же формат снова и снова (по принципу «не чини то, что не сломано»). По правде говоря, незачем разрабатывать что-то замысловатое или требующее больших затрат времени.

Далее мы приводим планы интервью, которые применяли для сбора данных при подготовке этой книги. Мы разработали два плана интервью: один – для анкет, которые рассылались по электронной почте нескольким тысячам бывших сотрудников McKinsey и подразумевали письменный ответ, а второй – для нескольких десятков интервью, которые мы собирались провести лично. Главной целью анкет для отправки по электронной почте (см. рис. 3-1 на стр. 74–75) было направлять респондентов так, чтобы они написали о главных областях очерченной нами темы и поделились реальными случаями из своей практики после McKinsey. (Заметьте, что анкета для письменных ответов длиннее и конкретнее, чем для личного интервью.) Анкеты отправлялись с вежливыми сопроводительными письмами, где мы представлялись, описывали проект и определяли свои ключевые цели. План личного интервью (см. рис. 3-2 на стр. 76) был составлен примерно в том же формате, но давал собеседникам немного больше свободы в ответах и в переходе от одной части к другой. Мы попытались как можно больше упростить свое сообщение, чтобы подчеркнуть ключевые пункты. Благодаря этому значительно возросла упорядоченность интервью и мы не отвлекались на менее существенные вопросы.

Если вы не хотите застать собеседника врасплох, заранее ознакомьте его с планом интервью. И обязательно делайте заметки во время разговора, а потом расшифровывайте и понятно записывайте их.

Умейте слушать. Уйдя из McKinsey в 1997 году, Дин Дорман год проработал под непосредственным руководством Гари Лейвера в GE, а затем перешел в интернет-стартап. Сейчас он занимает позицию президента и директора по операционным вопросам в Silver Oak Partners – компании, предоставляющей услуги по стратегическому финансированию в сфере выкупа контрольных пакетов компаний за счет кредитов (LBO). Дин – очень энергичный человек и не лезет за словом в карман, но даже он признает, что для сегодняшних лидеров бизнеса очень важно умение слушать: