Инжиниринг. Истории об истории

То же самое происходит с формированием остальной команды. До 2018 года «Росатом» пускал один блок АЭС в год, а с 2023 года должен пускать уже пять. Очень мало специалистов с опытом работы и навыком пуска станции, все они на вес золота. К ним египетский заказчик также предъявляет высокие требования. Стали смотреть специалистов в других, неатомных областях. Но если в дирекцию в Москве, в Нижнем Новгороде людей найти еще можно, то Египет — это совсем другая история. Например, человек пришел и сказал, что всегда мечтал поработать в Африке, готов ехать. И нам он понравился. Подходит и по специальности, и по опыту, и по характеру. Приняли, завтра ему уже лететь в Каир, а он вдруг звонит и рапортует: «Я не поеду, извините». Спрашиваю: «Как же так? Почему?» Оказывается, он до визита к нам с женой поругался, решил от нее сбежать в другую страну. Теперь помирился и ехать никуда не хочет.

И такой эксцентрики было на удивление много: первые 200 собеседований не дали ничего. В итоге, конечно, переломили ситуацию, но это были, как сейчас говорят, квест и челлендж. И знаю, что с такими сложностями сталкиваются руководители всех проектов, особенно зарубежных: например, в Бангладеш сейчас работает более 15 000 человек.

Понятно, что с набором персонала, с формированием команды приключения не заканчиваются. Чемпионский пояс, как известно, мало завоевать — его надо удержать. Один наш сотрудник поработал какое-то время и понял, что не прижился в Египте, не подошли ему особенности климата. Звоню знакомому, говорю: возьми человека, мол, хороший, квалифицированный сотрудник. Тот отвечает: «Нет, не возьму — ты его увольняешь». Поясняю: «Да ему климат не подошел».

Долго думали, советовались. Я этого сотрудника спрашиваю: «Тебя куда направить? Может, в среднюю полосу?» — «Нет, — говорит. — Я понял, что север люблю. Хочу за Полярный круг». Ладно, есть у нас площадки и «на северах». Устроили человека на финский проект. Через месяц мне звонят: и северный климат ему не нравится. Стали второй раз искать ему работу, уже ближе к средней полосе, в результате — Белоруссия. Поработал он там и… уволился. Дальнейшая его судьба мне, к сожалению, неизвестна. Видимо, не во внешнем климате было дело, просто жаркий климат в коллективе и наш рабочий темп ему не подошли.

Сквозь ценности к звездам

Но даже если человека все вроде бы устраивает и мне он подходит, его может не принять команда. Сегодня наш маленький коллектив в Каире из 60 человек живет своей жизнью. Могу сказать: это такое сублимированное сообщество, что его хоть на Марс отправляй. Одна беда: новичку ужиться в таком «отряде космонавтов» очень проблематично.

И я понял: надо как-то концептуально изменить отбор — скажем, проводить собеседования на предмет соответствия ценностей претендентов ценностям «Росатома». Почему нет? Если у людей в этом плане будет много общего, то сложится хороший и достаточно успешный коллектив.

Ценности «Росатома» графически представлены в виде секторов кольца, и внизу расположен ключевой, фундаментальный аспект нашей деятельности — безопасность. И теперь я, беседуя с человеком, всегда спрашиваю: как он относится к безопасности, насколько для него это ценно?

Надо сказать, было много интересных моментов, но приведу один из самых показательных. Один соискатель говорит: «Я вообще про безопасность не думаю. Готов на все. Много экспериментирую». Спрашиваю: «Экспериментируете с чем?» Отвечает: «В детстве совал пальцы в розетку». Уточняю: «А во взрослой жизни продолжаете такие изыскания?» В ответ: «Конечно! Недавно, например, проверял, сколько метров машина будет останавливаться без тормозов. В Египте есть горы? Хочу провести такой эксперимент на серпантине».

Другая ценность «Росатома» — инновации, стремление быть на шаг впереди всех. Один претендент на собеседовании вдруг заявляет, что компьютеры — это зло, самое плохое, что произошло с человечеством. Также он считает, что в паспорте не должно быть номера, а от ИНН он отказался в связи с тем, что, по его мнению, это противоречит Конституции РФ и Гражданскому кодексу, поскольку является новым средством индивидуализации его личности.

Должен сказать, что ценностный фильтр оказался достаточно эффективным. Отторжение новых сотрудников практически прекратилось.

Философия ответственности

Когда пускали Нововоронежскую АЭС-2, меня в числе многих делегировали туда. В то время моим наставником был Николай Васильевич Петренко. Он мне сказал: «Григорий Иванович, тут, в кабинетах, каждый может, а ты иди посмотри, как работают ночные мастера». И стал загонять меня через день в ночную смену дежурным.

Это был шестой блок, шли пусковые мероприятия, холодная, горячая обкатка. Надо было каждый день выдавать результаты, а по ночам проверять, как ребята монтируют, помогать решать какие-то вопросы. Проблемы были со складами, с допуском на территорию, логистикой, материалами. Иногда нужно было где-то кого-то поддержать. Очень многие засыпали, их приходилось буквально выковыривать из-под труб.