Искренняя лояльность

Оказывается, в этой области имеется огромное поле для усовершенствований. Так, например, Forrester Research, опросив более 5500 работников информационной сферы в США и Европе, выяснила, что индекс чистой поддержки при ответе на вопрос, порекомендуют ли они продукт своей организации другим людям, составляет –23 %. Почти 50 % сотрудников оказались детракторами. В мире личных блогов сотрудников и социальных сетей это очень настораживает.

Интерес к этой теме постоянно растет — настолько быстро, что во время проведения последнего форума NPS Loyalty мы ввели отдельный день, полностью посвященный eNPS. В обсуждениях приняли активное участие как лидеры NPS по клиентам, так и их коллеги из отделов по развитию персонала. В конце дня группа попросила нас и впредь регулярно проводить встречи на данную тематику. Следует заметить, такой энтузиазм нас не очень удивил. Например, Джо Ди Джованни, менеджер магазина Apple на Бойлстон-стрит в Бостоне, утверждает, что процесс Net Promoter for People компании Apple представляет собой «самый сильный из всех имеющихся в моем распоряжении инструмент для улучшения показателя NPS в моем магазине». Известная компания FranklinCovey, специализирующаяся на консалтинге, тренингах и тайм-менеджменте, является лидером использования NPS и eNPS; компания также помогает и своим клиентам внедрять эти методы. Сфокусировавшись первым делом на розничных сетях и гостиничном бизнесе, FranklinCovey обнаружила, что показатели eNPS в отдельных предприятиях сетей могут варьироваться от –40 % в самых худших точках сети до +100 % — в «звездных». Таким образом, сетевые компании выявляют огромные возможности для учебы и совершенствования. Мы ожидаем, что со временем все больше и больше компаний осознают необходимость нового подхода к повышению уровня лояльности сотрудников, — подхода, который идеально сочетается с инициативами, нацеленными на внедрение NPS для клиентов.

Сопротивление снаружи и изнутри

По мере того как eNPS начинают использовать все больше компаний, следует ожидать ответного удара от фирм, специализирующихся на опросах персонала, которые сегодня выполняют эту работу для корпоративных отделов по развитию персонала. Похожая ситуация возникла, когда компании стали внедрять NPS для клиентов. Первая публикация этой книги вызвала мощную волну критики со стороны приверженцев традиционного подхода к оценке удовлетворенности клиентов и их сторонников из научного мира (мы называем их Net Pro-moaners, то есть чистыми нытиками). Многие из них опубликовали в прессе и научных журналах статьи с целью доказать, что Net Promoter обман и фальшивка. Они обращали внимание читателей на недостаточность статистического обоснования индекса. Говорили, что между индексом чистой поддержки и лояльностью, ростом и прибылью организаций нет никакой связи. Они громили NPS в блогах и едких рецензиях на нашу книгу и забросали раздел Википедии, посвященный NPS, резкой критикой. Они предупреждали руководителей, что внедрение NPS катастрофически скажется на результатах деятельности их компаний. Одного топ-менеджера, внедрившего NPS, засыпали сообщениями по электронной почте, в которых планы по отслеживанию NPS назывались упрощенческими, «основанными на некачественных исследованиях, вопиюще нелогичными, статистически недостоверными и изначально ошибочными». Исследовательское подразделение одной крупной европейской страховой компании наняло профессоров из университета для написания статьи, в которой научно обосновывалась неразумность применения шкалы от 0 до 10 в Европе и предсказывался крах любой основанной на ней системы. Короче говоря, фирмам, специализирующимся на оценке уровня удовлетворенности клиентов и исследовательским организациям есть что терять, поэтому логично было ожидать, что они будут яростно бороться и всеми способами дискредитировать общедоступный и полезный индекс, который каждый желающий может использовать без их помощи.