Искренняя лояльность

Несмотря на весьма впечатляющий прогресс, важно помнить, что парадигма Net Promoter как научной концепции еще очень молода. По мере того как все больше организаций адаптируют принципы NPS с учетом своих уникальных ситуаций, непременно появятся новые способы применения метода и новые идеи. И следует ожидать, что в данном случае накопленный опыт будет быстро интегрироваться и обобщаться. В отличие от управленческого учета, который развивался на протяжении нескольких столетий, или даже от управления качеством (в том числе и от концепции «бережливого производства» и методики «шесть сигм»), о котором мы знаем уже несколько десятков лет, система Net Promoter по-прежнему находится на раннем этапе развития. В течение следующих десяти — двадцати лет мы, надо полагать, узнаем о ней очень много нового, и часть этих знаний будет из разряда таких, какие сейчас практически невозможно предвидеть.

И все же уже сейчас мы имеем довольно четкое представление о предстоящих изменениях и о том, в каких областях они скорее всего произойдут, если использующие Net Promoter компании будут все более сфокусированы на клиентах и нацелены на выполнение своей миссии. В этой главе мы проанализируем ряд вызовов, чтобы вы лучше понимали, какие возможности и трудности ждут вас на этом пути вперед, и были к ним готовы.

NPS для сотрудников

Наверное, самые захватывающие изменения в сообществе последователей Net Promoter будут отражать достижения в системе Net Promoter для сотрудников, которую мы называем eNPS. В течение многих лет компании понимали, что не смогут обеспечить лояльность клиентов, не добившись вначале лояльности персонала, особенно сотрудников «первой линии». Однако, как мы отмечали в главе 7, эффективные процессы для создания вовлеченности сотрудников удалось внедрить далеко не всем компаниям, которые пытались это сделать. Они возлагали ответственность за оценку и управление вовлеченностью на сотрудников головного офиса, а не на тех, кто действительно работал с клиентами. В этом деле персонал головного офиса полагался в основном на ежегодные опросы работников, которые проводились с применением анкет с большим количеством вопросов. Главным для него было то, как индексы выглядели на фоне эталонных показателей, представленных компаниями, специализирующимися на исследованиях рынка, а не то, как они соотносились с достижениями конкурентов и собственными показателями за прошлые периоды. Если вам кажется, что все это зловеще напоминает старый исхоженный путь, которым раньше шли многие компании в надежде достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов, значит, картина ясна.

Компаний — лидеров по использованию NPS этот подход все больше не устраивал по целому ряду причин. Во-первых, анкеты были слишком длинными, а опросы проводились слишком редко, чтобы стимулировать реальные изменения. И базировались они на сложном, непонятном людям индексе, предназначенном скорее для статистического анализа, чем для практических действий. Во-вторых, результаты опросов навечно «застревали» в отделах по развитию персонала. Никто и никогда не преобразовывал их в инструмент, способный стимулировать рутинные процессы для сотрудников «первой линии». В-третьих, структура и язык исследований плохо сочетались с главной целью компаний — созданием большего числа промоутеров и уменьшением количества детракторов-клиентов. В отчетах предоставлялось огромное количество диаграмм и корреляций, но не давалось своевременной и простой категоризации успехов, неудач и катастроф. В-четвертых, из-за отсутствия интеграции в другие процессы у компаний не было возможности связать их с экономической точки зрения, чтобы определить, насколько ценна на самом деле лояльность сотрудников. Все это вело к тому, что когда у компании возникали проблемы с финансами, вовлеченность персонала тут же оказывалась в самом хвосте очередности приоритетов.

В итоге розничные подразделения Apple, JetBlue, Bain, Rackspace и многих других компаний признали, что в сфере отношений с сотрудниками необходима такая же революция, какую они совершали в сфере лояльности клиентов. При этом они не хотели, чтобы эта революция осуществлялась отдельно; им нужно было, чтобы она была полностью скоординирована и интегрирована с программой по внедрению системы Net Promoter для клиентов. И компании-лидеры разработали механизм получения обратной связи от сотрудников с использованием тех же языка и структуры, что и для опросов клиентов. Они попросили своих сотрудников оценить по шкале от 0 до 10 вероятность того, что те порекомендуют данную компанию (или магазин) в качестве работодателя другим людям. Далее следовал уже привычный всем вопрос открытого типа: каковы основные причины поставленной вами оценки? И если это было уместно, сотрудников также спрашивали, порекомендуют ли они своим друзьям и знакомым продукты компании.