Искренняя лояльность

Компания по утилизации отходов 1-800-Got-Junk представляет собой еще один пример того, что затраты на ИТ-поддержку системы NPS, как правило, окупаются с лихвой. Во время кризиса 2008–2009 годов конкуренты компании изо всех сил боролись за выживание. А 1-800-Got-Junk умудрилась расти, главным образом благодаря тому, что уровень позитивных рекомендаций ее клиентов вырос более чем в два раза. Когда СЕО компании Брайана Скудамора спросили, как он этого добился, он объяснил, что компания автоматизировала обратную связь с клиентами в рамках системы NPS и теперь каждый водитель, приезжая к клиенту в очередной раз, видит на своем терминале, что это не первый визит. Система отображает оценки клиентов за прошлые визиты вместе с их комментариями. Водители, вооруженные такой информацией, могут продемонстрировать, что они прислушиваются к мнению клиентов и учитывают его. Например, один водитель, выехав на вызов, заметил, что клиент в прошлый раз поставил фирме девятку, добавив при этом, что работа компании его вполне устраивает, но хотелось бы, чтобы сборщики мусора тщательнее убирали за собой. Поздоровавшись с клиентом, водитель заверил его, что на этот раз он все тщательно уберет. Впоследствии, получив очередную анкету, клиент поставил компании десятку, а скоро ему пришла специальная форма 1-800-Got-Junk, в которой его просили составить список соседей или друзей, которых могли бы заинтересовать услуги компании. Таким образом, серьезно повысив уровень удовлетворенности клиентов и обеспечив простоту передачи контактных данных по электронной почте, компания удвоила число новых клиентов, которые пришли к ней по рекомендации, и добилась роста даже во время кризиса.

Измените культуру

Чтобы компания стала поистине клиентоцентричной и начала активно превращать клиентов в промоутеров, ей нужно пройти долгий путь. «Потребность в изменении корпоративной культуры ничуть не меньше, чем в изменении организационной структуры и системы показателей, используемой компанией», — отмечает Гуэррино де Лука, председатель совета директоров Logitech.

Добиться того, чтобы каждый сотрудник ставил клиента во главу угла всей своей деятельности, — задача неимоверно сложная. У нас в Logitech фокус на клиенте встроен в ДНК фирмы; наверное, однажды он просто оказался погребенным под грудами мелочей, и потребовались определенные усилия, чтобы снова извлечь его на поверхность. Кроме того, в самом начале нашего путешествия разразился экономический кризис, а отступать было уже некуда. В трудные с экономической точки зрения времена как никогда важно обеспечить лояльность клиентов. Убедитесь, что культура ориентации на пользователя вашего продукта прочно встроена в структуру вашей организации, что эти усилия стимулируются и поддерживаются на самой ее верхушке. Интегрируйте NPS во все основные процессы, регулярно предоставляйте отчеты и стремитесь к результатам даже на раннем этапе.

И еще один ценный совет де Луки: «Никогда не сдавайтесь!»

Никто в мире не совершает это путешествие дольше Энди Тейлора из Enterprise Rent-A-Car, и он явно не собирается сдаваться. Показатель ESQi, предшественника NPS, Тейлор внедрил в своей компании еще в 1994 году. Сегодня, спустя более шестнадцати лет, этот показатель продолжает оставаться одним из его личных приоритетов. В те далекие времена 66 % клиентов Enterprise были промоутерами. В 2010 году их уже 80 %. Когда в 2007 году Enterprise приобрела National и Alamo, эти бренды занимали третье и шестое место в рейтинге удовлетворенности клиентов. Первым делом после выкупа этих компаний Enterprise внедрила NSQi и ASQi, используя поэтапный процесс, разработанный в Enterprise же. За два года положение настолько улучшилось, что Enterprise, National и Alamo заняли три из четырех первых мест в рейтинге. Ниже вашему вниманию представлено письмо, написанное Тейлором коллегам в 2010 году.