Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

Представьте себе озеро, из которого есть выход в узкий канал. В направлении канала идет волна. И буквально перед входом ее догоняет другая. Что произойдет, если, входя в канал, они сложатся так, что гребень одной волны придется на гребень другой? В результате образуется новая волна, высота которой будет гораздо выше простой суммы высот первых двух. Если же гребень одной придется на впадину другой – они погасят друг друга, и мы получим лишь рябь на воде. Интересно, что сегодня многие открытия в физике так или иначе связаны с исследованиями в области когерентности волн. Например, лазерный луч.

Я не знаю, понятно ли я объясняю, но если нет – вспомните старую басню про лебедя, рака и щуку. То же самое часто происходит в компаниях: у нас работают умнейшие люди, мы делаем гениальнейшие вещи, а в итоге получаем лишь рябь на воде. Мы ищем проблему в решениях и действиях, а искать нужно в среде, а точнее в нашей когерентности друг другу. Мы должны быть на одной волне. «А как?» – часто задают мне вопрос. Ответ – взаимочувствие.

Еще один, безусловно, важный момент в обеспечении когерентности – создание единой информационной среды.

Я вспоминаю, как пять лет назад проводил мероприятие, посвященное маркетинговой стратегии, для наших друзей из SPAR в Нижнем Новгороде. Когда все собрались, генеральный директор начал представлять участников. Вот это наш коммерческий директор, вот – финансовый, это директор по маркетингу, это – руководитель службы безопасности. Я был удивлен. Зачем на сессии, посвященной маркетинговой стратегии, присутствовать руководителю службы безопасности? Директор по ИТ, руководитель отдела оборудования, главный бухгалтер также участвовали в нашем мероприятии.

Не так давно мы начали проект по созданию среды искреннего сервиса в одной из крупных российских розничных сетей. Когда мы планировали первое обучение, я сразу попросил, чтобы на нем присутствовали все руководители компании, включая службу безопасности. «Зачем?» – последовал закономерный вопрос. Я ответил то, что понял тогда в Нижнем Новгороде. Если мы хотим не просто придумать что-то вроде маркетинговой стратегии, а еще и сделать это – мы все должны присутствовать в едином информационном поле.

Вы никогда не сталкивались с ситуацией, когда впечатление о магазине портит суровый сотрудник службы безопасности? Я помню, как лет десять назад один из моих охранников задержал опаснейшего грабителя. Это была молодая женщина с ребенком в коляске. Из кармана коляски он достал вскрытый пакетик бумажных платочков. Она забыла предъявить его на входе. «Всё это было бы смешно, когда бы не было так грустно».

Важно, что речь идет не только об охране. Мы можем взять любое подразделение и разобраться с его клиентоориентированностью. Бухгалтерия. Юридический отдел. Часто именно они лидируют в хит-параде «антисервисности».

Ситуация абсолютно ненормальная, но закономерная. У каждого из сотрудников свое ви́дение целей и стратегии компании. Более того, как мы уже обсуждали, у них есть свои показатели. Количество пойманных воров, например, или порядок и юридическая чистота документов.

Кроме того, часто мы сами виноваты в отсутствии взаимопомощи и той самой когерентности, потому что выбираем любимчиков. Например, тех, кто продает. А остальные – так, довесок. Вспомогательные подразделения. Это неправильно, потому что идет вразрез с культурой взаимочувствия.

Давайте вернемся к нижегородскому SPAR. Знаете, что меня удивляло в них всегда, буквально с первой встречи? Они действительно на одной волне. И я до сих пор считаю их службу безопасности одной из лучших. Причем не только по количеству предотвращенных краж (или их проценту от оборота, как принято оценивать), хотя их показатели действительно впечатляют. Но прежде всего речь идет о сервисности. О том, как каждый сотрудник относится к покупателям и ведет себя с ними. Я бы пожелал многим компаниям, чтобы так работали их специалисты по продажам.

Не стоит выделять любимчиков. Если мы хотим добиться искреннего сервиса, а точнее, создать сервисную среду, продуктом которой он станет, мы должны относиться ко всем подразделениям с одинаковым вниманием. Мы должны добиваться их когерентности, обучая их и объясняя, что мы делаем. Мы должны советоваться с ними и вовлекать их в процесс принятия решений, на первый взгляд далеких от их компетенций. Мы должны располагать их друг к другу, развивая их взаимочувствие.

В завершение этой главы позвольте рассказать вам еще одну историю.