Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

Как часто вы делаете то же самое? Подождите, я уточню вопрос. Делаете не от случая к случаю, а постоянно, превращая это в систему работы. Ведь ротацию персонала проводят многие. Но в рамках одной должности. Многие руководители периодически посещают передовую, но это очень часто напоминает картину «барин приехал». Я же говорю о реальной смене мундира. Когда мы договариваемся попробовать (хотя бы попробовать) поработать на месте другого. Только так его работу можно понять и прочувствовать.

Кроме того, это отличное средство прекращения или предотвращения ненужных разговоров или споров в духе «чья работа важнее, чей труд тяжелее».

Вспоминаю историю, которая произошла в наших супермаркетах несколько лет назад. Я уже говорил о необходимости создания единого информационного поля. Так вот. Мы не делаем особого секрета не только из наших планов и результатов, но и из уровня зарплат. Откровенно говоря, я вообще не понимаю, почему многие скрывают эту информацию. Она в любом случае доступна – в смысле тот, кто хочет, все равно узнает. А вы, скрывая ее, создаете атмосферу недоверия и неискренности.

Обратная сторона этой открытости, как говорят многие, – ненужные вопросы. Например, почему такой-то получает больше. «Отлично! – говорю я. – Во-первых, это мощнейший мотиватор. Никто не хочет быть в конце списка. Во-вторых, это вопрос наших принципов. Доверие – значит доверие. К тому же, как я уже говорил, эта информация так и так доступна».

Впрочем, однажды у нас возникла небольшая конфликтная ситуация на этой почве. Несколько продавцов остались недовольны уровнем своей зарплаты в сравнении с заработной платой кондитеров, которые получили почти в два раза больше. А почему им платят больше, чем мне? А я так не хочу. Я хочу, чтобы мне платили больше.

В общем, известная песня.

Я очень просто решил проблему. «Прекрасно, – сказал я. – Завтра вы выходите на работу в кондитерский цех. Утром я сообщу производственный план. Если вы его выполните – я еще от себя добавлю дополнительный бонус». После этого все разговоры закончились. Раз и навсегда.

А вот совсем свежая история, рассказанная директором по продажам одной крупной российской компании. Она пришла на переговоры к коммерческому директору одного из своих потенциальных клиентов. Выполняя стандартную «подстройку» в начале переговоров, она, чтобы сделать комплимент собеседнице, сказала: «В вас так чувствуется понимание процесса продажи, наверное, вы тоже в свое время начинали продавцом». – «Что?! – обиделась та. – Я! Продавцом?!». Комплимент превратился чуть ли не в оскорбление, и в результате пришлось искать выход из неудобной ситуации.

Чего хотите вы? Побед? Сверхэффективности сотрудников? Начните с простого. Покажите пример, чтобы вашим сотрудникам было попросту неловко вести себя не так, как это делаете вы. Вы сомневаетесь, что способны на это?

С другой стороны, не так давно я общался на тему сервиса с владельцем крупнейшей за Уралом розничной сети «Мария-Ра» Александром Ракшиным. Провожая меня далеко за полночь в гостиницу, он сказал: «Вот когда я работал грузчиком, всегда умудрялся кому-то что-то продать».

И рассказывает историю дальше, но суть не в ней.